Quem se habituou a comprar digitalmente não necessariamente pensa em canais. Em geral, está tentando resolver uma necessidade e usa o que estiver mais à mão em cada momento: pesquisa no celular durante o almoço, compara preços no aplicativo à noite, visita a loja no fim de semana e pode finalizar a compra no desktop dias depois. 

Para ele, tudo isso tende a fazer parte de uma mesma experiência com a marca. Para a maioria das empresas, porém, cada um desses pontos de contato ainda opera de forma separada.

Essa distância entre o percurso do consumidor e a forma como os negócios estruturam suas interações é onde boa parte da receita se perde. Não se trata apenas de falta de investimento em canais digitais, mas da ausência de continuidade entre eles. Dados que não se comunicam, históricos que se reiniciam a cada troca de dispositivo, personalizações que não acompanham o contexto. O resultado é uma jornada de compra digital que muitas vezes começa bem, mas termina no abandono do carrinho.

Neste artigo, vamos analisar por que a fragmentação no varejo online é um problema de integração antes de ser um problema de experiência, mostrar onde as organizações perdem conversão e receita nesse percurso e apresentar o que diferencia uma estratégia que funciona de uma que apenas conecta pontos de contato no papel. 

O consumidor já não compra em um único canal

Mapear a jornada de compra sempre envolveu certo nível de simplificação. Mas o que antes era uma sequência razoavelmente previsível, isto é, descoberta, consideração e decisão, virou um trânsito constante entre canais, dispositivos e ambientes. O consumidor pesquisa no celular, compara no desktop, vai até a loja física e conclui a compra pelo aplicativo. Às vezes tudo isso na mesma semana. Às vezes no mesmo dia.

Dados do Think with Google mostram que 85% dos consumidores online iniciam uma compra em um dispositivo e a concluem em outro. Segundo a pesquisa “Omnicanalidade e Unified Commerce”, conduzida pela Wake em parceria com a Opinion Box, 78,9% dos consumidores circulam entre físico e digital, e 34,4% preferem começar o processo no ambiente digital e finalizar na loja. Esse comportamento não é exceção. É o padrão com o qual qualquer operação precisa estar preparada para lidar.

Como a jornada digital se tornou fragmentada

O smartphone não apenas mudou o ponto de entrada da compra, ele multiplicou os contextos em que o prospect interage com uma marca antes de decidir, cada um com uma intenção diferente e um nível distinto de disposição para comprar.

O problema é que a maioria das empresas ainda trata cada uma dessas interações como eventos isolados, sem conseguir conectar o histórico do usuário entre os ambientes. O carrinho não persiste entre dispositivos, a recomendação ignora o que foi visto na sessão anterior e o atendimento não tem acesso ao que o cliente pesquisou antes de entrar em contato.

O resultado é que alguém que já demonstrou interesse precisa reconstruir o caminho do zero a cada mudança de ambiente, e esse esforço adicional, acumulado ao longo do processo, é o que mais consistentemente leva à desistência.

Dica de leitura: Transformação digital: o que é e os impactos nos negócios.

A falsa sensação de omnichannel

Ter presença em múltiplos canais não é o mesmo que oferecer uma experiência integrada. Essa distinção parece óbvia, mas é exatamente onde muitas organizações se perdem.

Ter e-commerce, aplicativo, redes sociais, loja física e atendimento digital é operar de forma multicanal. O omnichannel começa quando todos esses canais compartilham dados, reconhecem o mesmo consumidor e mantêm a experiência integrada ao longo da jornada.

Na prática, grande parte das operações que se apresentam como omnichannel trabalha, no máximo, com coordenação de campanhas entre canais, sem conexão entre sistemas e dados. 

Um exemplo: o time de marketing celebra o aumento de tráfego vindo de mídia paga, enquanto o time de CRM reporta queda no engajamento por e-mail e ninguém consegue cruzar os dois dados para entender se estão falando do mesmo consumidor em momentos diferentes da jornada ou de públicos completamente distintos. 

O CRM não conversa com a personalização do e-commerce, o histórico de compras da loja física não chega ao time de atendimento digital e a mídia paga segue direcionando visitantes para páginas genéricas que ignoram sinais já demonstrados ao longo da navegação.

Por que o cliente começa no app e abandona no desktop

Esse comportamento costuma acontecer porque cada dispositivo ocupa um papel diferente na jornada de  compra. O celular é usado nos momentos de descoberta e pesquisa rápida, enquanto o desktop ainda concentra etapas que exigem mais atenção, comparação ou segurança para concluir a decisão, especialmente em compras de maior valor ou complexidade.

O atrito surge justamente quando essa transição entre ambientes não acontece de forma fluida. Se o consumidor precisa refazer buscas, reencontrar produtos ou reconstruir etapas da jornada, o esforço aumenta e, com ele, as chances de abandono antes da conversão.

Falta de continuidade na experiência

Continuidade significa que o visitante de um comércio eletrônico pode parar em qualquer ponto do processo e retomar exatamente de onde parou, independentemente do dispositivo. Parece simples. Na maioria das operações, não é.

A lista de favoritos que não aparece no desktop. O cupom aplicado no celular que some na hora de finalizar no computador. O histórico de navegação que não alimenta as recomendações na sessão seguinte. Cada uma dessas rupturas interrompe um fluxo que o comprador já havia começado e impõe um recomeço que muitos simplesmente não fazem.

Esse tipo de descontinuidade é difícil de identificar porque raramente aparece nos relatórios como uma categoria isolada. O abandono é registrado, mas a causa (a troca de dispositivo no meio do caminho) costuma passar despercebida sem uma análise de comportamento entre sessões.

Fricções invisíveis que afetam conversão

Nem todo atrito é óbvio. Alguns aparecem nos dados como desistência sem uma causa definida. Outros se manifestam como queda de resultado em etapas específicas sem um motivo técnico evidente. São pontos de desconforto que o usuário sente, mas que a operação não consegue ver porque não está monitorando os sinais certos.

Um exemplo comum é o desalinhamento entre a navegação mobile e a desktop. O app pode ser mais rápido e visualmente mais refinado, enquanto o site no computador carrega componentes pesados, exibe elementos mal adaptados para telas maiores ou apresenta um fluxo de checkout diferente do que o cliente encontrou no celular. Essa inconsistência gera insegurança no momento da decisão, e esse sentimento, nesse contexto, frequentemente leva à desistência. 

Outro ponto recorrente é a perda de contexto no atendimento. O indivíduo que pesquisou um produto por dias, adicionou ao carrinho e entrou em contato para tirar uma dúvida sobre prazo de entrega muitas vezes se depara com um atendente sem acesso a nenhuma dessas informações. A conversa começa do zero, o esforço de explicar o contexto aumenta a fricção e reduz a chance de fechamento.

Leia também: Pagamentos invisíveis: como oferecer pagamentos sem fricção em seu e-commerce?

Quando tecnologia e operação não conversam

Por trás da maioria dessas fricções há um problema de arquitetura, não de interface ou design: sistemas que não compartilham dados, equipes que trabalham com métricas distintas e processos desenhados por canal, não pelo fluxo completo do consumidor.

No dia a dia, cada área opera na sua própria lógica. A loja digital foca em conversão, o CRM em retenção e relacionamento, a mídia paga em clique e custo de aquisição e o atendimento em tempo de resposta. Os indicadores podem ser positivos isoladamente, mas isso não garante fluidez na experiência. Sem conexão entre operação, tecnologia e dados, os pontos de contato deixam de atuar como partes de um mesmo fluxo, e é nessas transições que muitas compras se perdem.

Resolver esse cenário não passa por adicionar mais ferramentas, mas por reorganizar as que já existem em torno de uma visão unificada do público.

Os impactos diretos de uma jornada desconectada

Descontinuidade não é apenas um problema de navegação. Ela aparece no resultado financeiro, no custo de aquisição e na capacidade de reter visitantes ao longo do tempo. Quando o fluxo quebra, o efeito não fica restrito ao momento do abandono, ele se acumula em cada ciclo de investimento que não se converte em receita proporcional. 

Queda na conversão entre dispositivos

A troca de dispositivo é um dos momentos mais sensíveis do processo de compra. Quando o usuário migra do celular para o desktop, leva consigo uma intenção já formada, mas muitas vezes encontra um ambiente que não reconhece o que foi feito até ali. Sem fluidez, parte dessa intenção se dissolve antes mesmo de chegar ao checkout.

Esse efeito é mensurável. Uma maneira de identificá-lo é comparar, no Google Analytics 4, a taxa de conversão de sessões com um único dispositivo contra sessões que envolveram mais de um (o GA4 permite essa segmentação por meio dos relatórios de exploração, cruzando a dimensão “categoria de dispositivo” com o identificador de usuário). Onde a queda for mais acentuada nos fluxos multidispositivo está o ponto de atrito. 

Corporações que monitoram comportamento entre sessões observam quedas relevantes de conversão justamente nesses fluxos. A perda não está na decisão de compra em si, mas no esforço extra que a mudança de ambiente impõe em um momento em que qualquer obstáculo pode ser suficiente para adiar ou interromper o processo. 

Esse indicador, no entanto, nem sempre aparece de forma consolidada. As análises por dispositivo mostram taxas separadas, mas não revelam o que acontece entre elas. Sem essa visão de continuidade, a empresa acaba ajustando cada ponto de contato de forma isolada, sem perceber que o problema está na transição.

Aumento do CAC e desperdício de mídia

Uma jornada desconectada não afeta só quem já está no funil. Ela também encarece a entrada de novos clientes.

Quando o visitante sai do fluxo por falta de continuidade, a operação frequentemente responde com mais mídia: remarketing, campanhas de recuperação e ofertas de reengajamento. 

Em muitos casos, esse investimento adicional é consequência de uma experiência que não conseguiu sustentar a continuidade da jornada.

O resultado pode ser um CAC artificialmente elevado. O custo de aquisição não se restringe ao primeiro clique, ele inclui todas as interações subsequentes necessárias para reconquistar uma atenção que já havia sido capturada. Em operações de alto volume, esse acúmulo representa uma parcela relevante do orçamento de mídia sendo usada para compensar falhas de integração, não para gerar demanda nova.

Danos à experiência do cliente

Os efeitos de um fluxo fragmentado não terminam quando a compra é concluída ou quando o carrinho é abandonado. Eles se estendem para a percepção que o prospect constrói sobre a marca ao longo do tempo.

Inconsistências repetidas, como recomeçar o processo, explicar o contexto para o atendimento, receber comunicações que ignoram compras recentes, geram um desgaste. O consumidor não necessariamente reclama. Ele simplesmente reduz a frequência de compra, responde menos às comunicações e, em algum momento, migra para uma marca que oferece menos esforço.

Esse movimento é difícil de rastrear porque não aparece como uma ruptura clara. A base de clientes continua existindo, mas com engajamento decrescente. O LTV (Lifetime Value, ou Valor do Tempo de Vida) cai gradualmente, a taxa de recompra recua, e como nenhum desses sinais tem um evento único como causa, a empresa demora a conectar a queda de performance à descontinuidade que a gerou.

O que empresas maduras fazem para integrar a jornada omnichannel

A diferença entre uma operação que entrega continuidade e uma que apenas promete não está no número de pontos de contato ativos nem no volume de tecnologia contratada. Está em como dados, processos e equipes foram organizados para funcionar em torno do comprador, e não em torno de cada canal individualmente.

Negócios com maior maturidade digital chegaram a esse ponto por escolhas arquiteturais que, na maioria dos casos, não aconteceram de uma vez. Foram decisões incrementais que, combinadas, criaram um ambiente de dados e canais capaz de reconhecer quem compra onde quer que ele apareça.

Centralização e unificação de dados

Nenhuma estratégia de integração funciona sem uma camada de dados que conecte todos os ambientes de interação. Quando o histórico de compras fica no e-commerce, o comportamento de navegação no analytics, as interações no CRM e os registros de atendimento em plataformas separadas, a visão do público permanece fragmentada.

Comércios online mais maduros estruturam essa camada unificada geralmente por meio de uma CDP (Customer Data Platform), que centraliza informações de diferentes origens e as disponibiliza para personalização, atendimento e mídia em tempo real. Isso permite que qualquer interação considere o histórico completo de cada interessado antes de gerar uma resposta ou ação.

Essa unificação também muda a maneira como as equipes trabalham. Com uma base comum de informação, marketing, produto e atendimento passam a operar a partir do mesmo contexto, em vez de interpretações distintas sobre o mesmo indivíduo. Isso se traduz em menos retrabalho, mais precisão nas decisões e uma redução relevante das inconsistências percebidas pelo usuário na ponta.

Experiência consistente em todos os pontos de contato

Consistência não significa que app, site e loja física precisam ser idênticos, mas que o cliente não precisa se reapresentar ou reconstruir seu caminho toda vez que muda de ambiente.

Isso vai além do design. Um carrinho que se mantém entre dispositivos depende de autenticação e sincronização de sessão. Recomendações que refletem o que a pessoa viu no app exigem transmissão de dados comportamentais em tempo real. Um atendimento que reconhece o histórico de compras depende da conexão entre CRM e sistemas de suporte.

Cada um desses pontos é uma decisão de arquitetura antes de ser uma decisão de navegação. Organizações que entendem essa distinção deixam de tratar consistência como ajuste de interface e passam a encará-la como um requisito estrutural da operação.

Uso de inteligência para antecipar comportamento

Unificar dados é condição necessária, mas não suficiente. Nas operações mais avançadas, o diferencial está em usar esses dados para agir antes que o interessado em comprar precise pedir.

Modelos preditivos identificam padrões que antecedem o abandono e abrem espaço para intervenções no momento certo: uma comunicação personalizada antes que o comprador saia do fluxo, uma oferta contextualizada com base no estágio do processo ou uma reorganização da vitrine a partir do histórico recente de navegação.

Essa antecipação só funciona quando os dados estão centralizados e os modelos acessam sinais de múltiplos ambientes simultaneamente. Um modelo treinado apenas com informações do varejo virtual não enxerga o comportamento de quem pesquisou na loja física antes de continuar no app. A qualidade da inteligência, aqui, depende diretamente da qualidade da integração que a sustenta, e esse encadeamento desloca um modelo reativo para um modelo antecipatório, em que o atrito é reduzido antes de se tornar motivo de desistência.

Como estruturar uma estratégia omnichannel orientada à conversão

Estruturar omnichannel com foco em conversão exige partir de um diagnóstico honesto sobre onde o fluxo atual quebra, não de onde a empresa gostaria que ele fosse. Muitas iniciativas falham porque começam pela tecnologia antes de entender o comportamento do público e os pontos onde a operação perde continuidade.

O ponto de partida é sempre o percurso do usuário, observado com dados, não com o fluxo idealizado nos workshops de planejamento.

Mapear os pontos de ruptura da jornada

Antes de qualquer decisão de integração, é preciso identificar onde o processo se interrompe. Isso exige uma análise que vai além do funil tradicional e considera o comportamento entre ambientes, dispositivos e sessões distintas ao longo do tempo.

Algumas perguntas que orientam esse mapeamento: em que momento os interessados em comprar trocam de dispositivo com mais frequência? Onde a desistência sobe depois dessa troca? Quais etapas do checkout concentram mais saídas? Em quais pontos de contato eles acionam o atendimento antes de converter ou de desistir?

Esse nível de leitura raramente está disponível nos relatórios padrão. É preciso cruzar dados de comportamento de fontes diferentes, identificar sessões do mesmo comprador em contextos distintos e construir uma visão que respeite a não-linearidade do percurso. Sem esse mapeamento, as melhorias tendem a ser pontuais e desconectadas entre si.

Integrar times, tecnologia e dados

Omnichannel não é um projeto de tecnologia, é uma mudança na forma como a corporação se organiza para servir o cliente. Por isso, a integração técnica sem a integração operacional resolve apenas parte do problema.

Na camada técnica, isso significa fazer com que as plataformas conversem: o CRM alimentando a personalização do e-commerce, os dados de comportamento do app disponíveis para a mídia, o atendimento acessando o histórico completo antes de qualquer interação. Cada conexão remove uma ruptura que o consumidor sente, mas que a operação muitas vezes não enxerga.

Na camada organizacional, o desafio está em romper os silos que levam marketing, produto, mídia e atendimento a otimizar métricas distintas sem uma visão compartilhada da audiência. Definir indicadores que atravessem áreas,  como taxa de continuidade entre dispositivos ou conversão por fluxo completo, cria responsabilidade coletiva sobre o percurso, não apenas sobre etapas isoladas.

Medir continuidade da experiência

A maioria dos negócios mede performance por ponto de contato: taxa de conversão no varejo digital, engajamento no app, custo por clique na mídia paga. Essas métricas são úteis, mas não capturam o que acontece nas transições, que é exatamente onde a estratégia omnichannel se concretiza ou falha.

Medir continuidade exige indicadores que atravessem o percurso do usuário independentemente de onde cada interação aconteceu:

• Taxa de continuidade entre dispositivos: proporção de visitantes que iniciam uma sessão em um dispositivo e retomam em outro sem reiniciar o fluxo. Indica se a sincronização de sessão e o carrinho estão funcionando na prática.
• Conversão por fluxo completo: em vez de medir resultado por canal de entrada, avaliar jornadas que envolvem múltiplos pontos de contato. Essa leitura revela o valor das interações intermediárias que os modelos de atribuição tradicionais costumam ignorar.
• Tempo entre ambientes: quanto tempo a pessoa leva para retomar o processo depois de uma troca de dispositivo. Quedas abruptas nesse indicador sinalizam que a passagem entre pontos de contato está criando atrito suficiente para fazê-la desistir antes de voltar.
• NPS por fluxo completo: em vez de medir satisfação por canal isolado, avaliar a percepção da audiência sobre o processo como um todo. Quem transitou por múltiplos ambientes e encontrou continuidade tende a avaliar a experiência de forma significativamente diferente dos que encontraram rupturas.

Esses KPIs não substituem as métricas por canal. Eles adicionam uma camada de visibilidade sobre o que acontece nas transições que, sem instrumentação específica, permanece invisível.

O omnichannel deixou de ser diferencial

Durante algum tempo, oferecer uma experiência integrada entre canais era motivo de destaque competitivo. Hoje, é o mínimo que todo mundo espera e empresas que ainda tratam omnichannel como inovação estão correndo atrás de um padrão que o mercado já estabeleceu.

A mudança foi acelerada pelo comportamento de plataformas de e-commerce que tornaram a continuidade de experiência algo corriqueiro e que elevaram o nível de referência com o qual o cliente avalia qualquer outra marca.

Experiência integrada como expectativa do consumidor

Quem usa serviços de streaming já espera que o histórico de visualização esteja disponível em qualquer dispositivo. Quem usa aplicativos de banco consegue iniciar uma transação no celular e finalizá-la no computador sem perder o contexto.

Quando esse mesmo usuário encontra uma realidade diferente em uma marca de varejo, a leitura não costuma ser técnica. É de descuido. E essa percepção impacta diretamente a confiança e a disposição de voltar a comprar.

Segundo o relatório State of the AI Connected Customer, da Salesforce, clientes esperam interações integradas, consistentes e personalizadas ao longo de todo o processo. Quando equipes e dados não se conectam, o problema passa a ser percebido como falha de cuidado, não de tecnologia.

Empresas que eliminam fricção convertem mais

O atrito tem um custo que raramente aparece de forma explícita nos relatórios, mas que se reflete em carrinho abandonado, menor frequência de compra e queda de LTV. Quando uma organização reduz os pontos de desconforto ao longo do processo, o efeito na conversão tende a ser direto.

Não porque a oferta mudou ou o preço ficou mais competitivo, mas porque o caminho até a compra ficou mais simples. No ambiente digital, essa simplicidade pesa diretamente na decisão final.

Negócios que trabalham de forma consistente para reduzir fricção, seja na continuidade entre dispositivos, na velocidade do checkout, na coerência do atendimento ou na relevância das comunicações, constroem uma vantagem que vai além da conversão pontual. O esforço percebido para comprar diminui a cada interação, o que aumenta a recorrência, reduz a dependência de mídia para reengajamento e sustenta uma base de consumidores mais estável.

Nesse cenário, o diferencial competitivo está em fazer com que a transição entre ambientes deixe de ser um obstáculo.

Como a FCamara conecta a jornada omnichannel do seu negócio

Ao longo deste conteúdo, vimos que a fragmentação da jornada omnichannel é um problema de continuidade. E continuidade depende de dados conectados, processos alinhados e equipes que operam com uma visão compartilhada do público-alvo.

Só que mesmo quando esses elementos existem de forma isolada (uma boa plataforma de e-commerce, um CRM estruturado e dados de loja física capturados), sem uma camada de orquestração que os interligue, o resultado ainda é falta de integração, perda de velocidade e queda de performance. E cada transição sem continuidade representa receita que se perde no caminho.

É para resolver exatamente isso que a multinacional brasileira FCamara desenvolveu o Commerce OS: sistema de growth para e-commerce que atua acima das ferramentas já existentes, sem trocar times e sem substituir a stack, conectando estratégia e execução no dia a dia de negócios com múltiplos canais, fornecedores e tecnologias.

Ou seja, isso significa dados unificados desde o primeiro dia, governança estruturada e acompanhamento ponta a ponta: da implementação à otimização contínua. O modelo combina tecnologia, pessoas e processos, com AI Accelerators para automatizar rotinas em cada etapa da loja virtual, além de parcerias com a VTEX para garantir performance e agilidade na implantação.

O resultado é um negócio com menos atrito, decisões baseadas em dados, mais competitividade e previsibilidade. Não por acaso, empresas que já adotaram o framework registraram cerca de 27% de eficiência de mídia e mais de 64% de crescimento.

Mapeie os pontos de quebra do sua operação e descubra como resolvê-los. Conheça o Commerce OS e organize a evolução do seu comércio eletrônico com mais clareza, controle e escala.

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A busca pelo crescimento é fundamental para a sustentabilidade de longo prazo de uma empresa. Por isso, a maior parte das companhias já sabe que precisa desenvolver estratégias que diversifiquem suas fontes de receita, seja através da expansão para além das operações centrais, seja desenvolvendo novos produtos/serviços relacionados a essas operações. É o que chamamos de avenidas de crescimento.

Na maior parte dos casos, o conceito se refere às oportunidades mapeadas pelas companhias fora de seu core business. É o que acontece, por exemplo, quando uma perfumaria lança uma sorveteria ou quando uma rede varejista passa a oferecer um seguro de saúde. Esses dois casos são reais e se referem, respectivamente, à perfumaria Granado e ao Magazine Luiza.

Mas engana-se quem pensa que as avenidas de crescimento são apenas aquelas beyond the core, ou seja, para além do core business da corporação. Os demais horizontes de inovação também podem ser encarados como oportunidades de expansão. Quando uma empresa amplia seu público-alvo ou sua oferta de produtos, ela está explorando avenidas de crescimento sem se distanciar de sua atividade central.

O que são avenidas de crescimento?

As avenidas de crescimento empresarial podem incluir a ampliação do core business, a exploração de novos mercados, o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, parcerias estratégicas e a inovação em modelos de negócio, entre outras abordagens. O conceito visa impulsionar o crescimento sustentável, diversificar fontes de receita e manter a competitividade no mercado.

Ampliar o core business significa fortalecer e expandir as atividades principais que definem a empresa. Essa abordagem visa consolidar e potencializar os pontos fortes já estabelecidos da organização.

Por outro lado, as parcerias com venture builders oferecem uma oportunidade única de inovação e aceleração no desenvolvimento de novos empreendimentos. Ao colaborar com especialistas externos e alavancar recursos adicionais, as empresas podem explorar novas ideias e mercados de forma ágil e eficaz.

A combinação entre diferentes estratégias oferece um caminho robusto para o crescimento empresarial, permitindo que as organizações se adaptem e prosperem em um ambiente de negócios em constante evolução.

Qual a diferença entre avenidas de crescimento e fontes de receita?

De forma breve, enquanto as avenidas de crescimento se referem às estratégias de expansão, as fontes de receita são os meios pelos quais a empresa gera dinheiro para sustentar suas operações e impulsionar seu crescimento. As avenidas de crescimento contribuem para a identificação de fontes de receita, mas nem toda fonte de receita representa uma avenida de crescimento.

4 avenidas de crescimento potenciais 

Quando falamos de inovação, há diversas possibilidades de desenvolvimento, seja do core business da empresa ou em novas avenidas de crescimento. Apresentamos a seguir alguns dos 4 caminhos potenciais. 

1. Desenvolvimento de novos produtos e serviços

Envolve a criação e lançamento de novos produtos ou serviços para atender às necessidades do mercado. Isso pode incluir a introdução de produtos inovadores ainda não disponíveis, aprimoramentos ou variações de produtos existentes. O desenvolvimento de novos produtos e serviços é uma estratégia essencial para manter a relevância e conquistar uma parcela maior do mercado.

2. Exploração de novos mercados

Trata-se da expansão para novos mercados geográficos e demográficos. Isso pode incluir a entrada em países ou regiões, a segmentação de novos clientes ou a adaptação dos produtos e serviços para atender demandas específicas desses novos mercados. Explorar novos mercados pode proporcionar à empresa oportunidades de crescimento significativas e reduzir a dependência de mercados existentes.

3. Aposta em novos modelos de negócio

Essa avenida de crescimento implica em inovar nos modelos de negócio da empresa. Alguns exemplos são a adoção de assinaturas, o desenvolvimento de plataformas online, a implementação de modelos de negócios baseados em compartilhamento ou a criação de ecossistemas que agreguem valor de novas maneiras. A aposta em novos modelos de negócio abre novas fontes de receita e cria vantagens competitivas sustentáveis.

4. Inovação em processos e melhoria contínua

Concentra-se na implementação de tecnologias avançadas, a automação de tarefas, a adoção de práticas de gestão mais eficientes e a busca por maneiras de aumentar a produtividade e reduzir os custos. Inovar em processos internos e investir em melhoria contínua liberam recursos que podem ser reinvestidos em outras iniciativas de crescimento.

Estratégias para identificar avenidas de crescimento em grandes empresas

Identificar avenidas de crescimento em grandes empresas requer uma abordagem estratégica e multifacetada. Aqui estão algumas estratégias que podem ser adotadas:

• Realize escuta ativa do cliente através de pesquisas de mercado para conhecer expectativas e feedback dos consumidores;
• Invista em equipes dedicadas à análise de tendências, tecnologias e mudanças de comportamento emergentes do mercado;
• Implemente uma cultura de inovação e encoraje novas ideias através de experimentação e prototipagem rápida;
• Utilize abordagens ágeis e metodologias de design thinking para acelerar o desenvolvimento e a experimentação de novos produtos, serviços ou processos;
• Explore parcerias estratégicas para complementar as capacidades da empresa e participar de redes de inovação;
• Mapeie as competências internas e externas para identificar áreas de excelências e oportunidades de melhorias;
• Avalie os riscos e retornos associados a cada avenida de crescimento, priorize as oportunidades com base em critérios estratégicos e viabilidade financeira;
• Apoie-se em parceiros que executem a metodologia de Solução Criativa de Problemas para resolver desafios através de inovação e criatividade.

Avenidas de crescimento do Magazine Luiza

O Magalu é um grande case de sucesso em relação a avenidas de crescimento no varejo. Sua migração para o e-commerce apresenta uma evolução constante, ultrapassando o core business com a expansão para serviços financeiros (MagaluPay e produtos de crédito e seguros).

O Luiza Labs (laboratório de inovação da Magazine Luiza) tem sido fundamental para identificar novas avenidas de crescimento. Ao investir em inovação de forma proativa e estratégica, a empresa, reconhecida como uma das líderes do varejo no Brasil, mantém-se em destaque graças à abordagem centrada no cliente e iniciativas de inovação.

Outro case de sucesso é a Raízen, uma organização integrada de energia que impulsiona seu crescimento através de projetos focados em alto retorno. Seu desempenho está associado à identificação e exploração de novas avenidas de crescimento em diversas áreas. Isso inclui produtividade agrícola, valor agregado do etanol, mercado de açúcar, energia renovável e mobilidade. Ao aproveitar suas vantagens competitivas, a empresa avança seu sucesso e conquista a confiança de investidores internacionais.

Por fim, a multinacional brasileira FCamara pode ajudar sua organização a identificar e desenvolver novas avenidas de crescimento. Para descobrir como a nossa expertise e metodologias aceleram o processo de inovação, transformando ideias em resultados tangíveis, fale agora com um de nossos especialistas.

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Os hábitos do consumidor mudaram muito ao longo dos últimos anos. O que faz uma pessoa ficar na fila de uma famosa cafeteria para tomar um café em vez de pegar o mesmo café na padaria ao lado? Não se trata apenas do produto, mas da experiência do cliente. E isso tem tudo a ver com Service Design.

Independentemente do ramo de atuação, a concorrência é feroz. Se diferenciar apenas com o produto não serve mais para empresas que querem ser referências de seus segmentos.

O cliente espera receber mais do que apenas aquilo pelo qual pagou, e o design de serviços – junto ao Design Thinking – ganha destaque como ferramenta de inovação.

Companhias passaram a entender que preocupar-se com todas as etapas do relacionamento com o consumidor é fundamental. Desde o primeiro contato até o pós-venda, é o serviço como um todo que vai definir se aquele cliente será fidelizado, se tornará um promotor ou reclamará do seu produto para amigos nas redes sociais.

Nas palavras do ex-professor Philip Kotler, conhecido como o ‘Pai do Marketing’, “a melhor propaganda é feita por clientes satisfeitos”. Em um mundo conectado como o que vivemos atualmente, o Service Design mostra sua importância para garantir essa satisfação. Mas por onde começar?

Neste artigo, explicaremos o conceito, apresentaremos os benefícios e sua relação com a inovação corporativa em prol de negócios que buscam se destacar em seus segmentos. 

O que é design de serviços?

O design de serviço (Service Design) é a iniciativa que envolve organização e estruturação de um processo para otimizar sua qualidade e resultados. Dessa forma, é usado por empresas para desenvolver um relacionamento positivo com seus clientes.

O termo foi cunhado por Lynn Shostack, em 1982, e trouxe à tona o primeiro Service Blueprint (plano de serviço, em português) em que apresentava todas as etapas do serviço de uma empresa.

O Service Design não se restringe apenas à venda de serviços, como pode sugerir. O ‘service‘ é visto como todo o processo que envolve os pontos de contato com seu consumidor. Logo, a comercialização de produtos também se enquadra ao promover diferentes ações entre cliente e agente vendedor, seja online ou offline.

Em uma loja física, o cliente passa pelo local, escolhe seu produto, interage com um atendente e realiza o pagamento no caixa antes de consumi-lo ou utilizá-lo. Cada etapa é prevista pelo design de serviço, que vai propor melhorias para que essa experiência seja a melhor possível.

Service Design para produtos 

As informações estão claras para o consumidor? Ele conseguirá utilizar ou consumir o produto facilmente sem haver dúvidas? Ficará satisfeito ao terminar sua experiência? Tudo isso faz parte do processo que será desenvolvido, estudado e frequentemente melhorado com ações específicas.

Service Design para serviços 

A temperatura interna da loja está agradável? Como os produtos estão dispostos na prateleira? Qual a melhor forma de o atendente interagir com o cliente? Esse tipo de preocupação faz parte do serviço de venda.

Ou seja, da loja, que pensa em propor um processo positivo para que o consumidor retorne outras vezes. A missão é desenvolver uma boa relação do início ao fim de cada interação.

Service Design em e-commerce

De outro lado, se pensarmos em um e-commerce, aplicar o design de serviço significa proporcionar uma experiência positiva para o consumidor durante sua visita ao site.

A ‘pessoa usuária’ precisa encontrar o que ela busca de maneira fácil e rápida (fator conectado ao UX Design da loja virtual), gerando confiança e satisfação.

Dúvidas podem surgir, mas devem ser previstas para que o cliente as sane facilmente sem precisar acessar o SAC. Mesmo que ele precise, esse processo também deve ser simples e direto.

Há ainda fatores envolvendo a logística de entrega do produto, o procedimento de trocas – quando necessárias – e o atendimento, que precisam estar planejados para que a empresa não cause impressões negativas em momentos cruciais de contato com o seu consumidor.

A diferença entre Service Design e Customer Experience

A explicação acima pode gerar uma dúvida: qual a diferença entre design de serviços e experiência do cliente? O cliente é o centro em ambos os conceitos, mas há uma sutil distinção entre os dois: o momento.

O design de serviço desenha cada etapa das interações para ações pontuais, enquanto a experiência do cliente promove uma conexão mais constante com o consumidor, garantindo  que todas as ações funcionem perfeitamente entre si, gerando valor com a experiência positiva do consumidor, mas também valorizando a ação de colaboradores envolvidos no processo como um todo. 

O Customer Experience engloba ainda fatores como o branding e o marketing do serviço ou produto, criando uma relação mais longa.

Quando falamos sobre experiência do usuário, não nos referimos apenas a tratar o cliente de forma cordial no momento da compra, mas oferecer um bom atendimento no pré e no pós-venda, informar sobre o produto ou serviço de forma clara, etc, gerando uma experiência de valorização entre empresa e cliente.

Os benefícios do design de serviços: por que investir?

A busca pelo posto de Top of Mind coloca companhias tradicionais e startups em uma competição pela preferência do cliente.

Logo, quem trilha esse caminho precisa compreender a importância que a experiência do cliente tem para o processo de crescimento. Só assim será possível chegar a um patamar de extrema relevância em seu segmento.

Entender como o serviço ou produto se encaixa no dia a dia do consumidor, prevendo todos os pontos de contato onde o objetivo é gerar uma boa percepção geral, é o que garante um Service Design efetivo. Com isso, a empresa também colhe benefícios como:

• aumento da competitividade;
• maior engajamento dos colaboradores;
• atração e fidelização de clientes;
• fortalecimento da cultura organizacional;
• otimização de custos;
• crescimento, diferenciação e reconhecimento no mercado;
• visão estratégica e tomada de decisões mais assertivas;
• desenvolvimento de serviços mais humanizados, úteis e eficientes.

As três perguntas fundamentais que o design de serviço deve responder

1. Como deve ser a experiência do usuário?
2. Qual deve ser a experiência do funcionário?
3. Como garantir essa experiência sem perder a missão da empresa? 

Ao responder essas questões, o Service Design garante entregar ao cliente o que ele está procurando e ainda mais: boas experiências.

O exemplo citado no início deste artigo se refere a dois estabelecimentos que oferecem o mesmo café, uma do lado da outra. O que faz com que o cliente escolha entrar justo naquela em que há uma fila de espera? 

A estratégia de escrever o nome do cliente nos copos da Starbucks já é uma velha conhecida dos estudiosos de design de serviços. Não se trata apenas de um nome no copo, mas da experiência que cria uma conexão com o consumidor e faz com que ele se sinta especial.

O que faz um designer de serviços?

Diferentemente de profissões tradicionais como medicina e engenharia, os profissionais que atuam como designers de serviço podem vir de diversas áreas. Há Service Designers de segmentos como Publicidade, TI, Design, Marketing, Comunicação, entre outros.

Essa variedade de origens se dá justamente pelo design de serviço reunir um vasto conjunto de conhecimentos e habilidades necessárias.

Sendo assim, o designer de serviços é o profissional que reúne um conjunto de competências e habilidades para atuar nessa posição, seja como participante, apoio, coordenador, gestor de projeto ou consultor.

Para que o profissional atinja o objetivo da empresa, algumas das principais atribuições são:

• planejamento e coordenação de projetos para o aperfeiçoamento de produtos e serviços;
• seleção de membros para compor o time de projetos;
• identificação de oportunidades de melhoria para produtos e serviços já existentes;
• definição e redefinição de estratégia de serviço;
• coordenação, planejamento, moderação e facilitação de projetos;
• contribuições técnicas para a melhoria e/ou inovação de produtos e serviços;
• bom relacionamento interpessoal para a condução de processos.

Para que esse trabalho seja realizado de forma satisfatória, são necessárias algumas habilidades e competências:

• mente aberta para a exploração no processo de inovação;
• curiosidade para pesquisar e estar atento às últimas novidades do mercado;
• boa comunicação para facilitar o trabalho em equipe;
• conhecimento de metodologias;
• agilidade e flexibilidade.

Como Service Design e o Design Thinking se relacionam em prol da inovação corporativa

O Design Thinking é uma das ferramentas de inovação mais reconhecidas no ambiente corporativo. O Service Design, por sua vez, é uma derivação que joga luz sobre a relação estabelecida entre empresa e consumidor.

Em resumo, podemos afirmar que o Design Thinking mostra como algo deve ser feito, enquanto o design de serviços se relaciona com o que será realizado.

Enquanto o Service Design foca em melhorar e inovar produtos e serviços por meio de soluções práticas, o Design Thinking atua como uma abordagem para resolver problemas, baseada em três pilares: empatia, colaboração e experimentação.

Ambos os conceitos são metodologias de inovação que ajudam empresas a tirar ideias do papel. A aplicação dessas ferramentas inclui etapas como imersão, análise, ideação, prototipagem, execução e mensuração, cruciais para o processo de criação e desenvolvimento de negócios inovadores.

É exatamente neste momento que a multinacional brasileira FCamara entra em ação com sua expertise em tecnologia, inovação e inteligência artificial. Através de metodologias proprietárias, criamos soluções personalizadas para melhorar a jornada dos clientes. As entregas são adaptadas às particularidades de cada projeto e cliente. Mais do que uma interface moderna, o olhar é para o todo — produtos e serviços pensados de forma integrada, com foco na experiência ao longo de toda a jornada. Já colaboramos com empresas como Melhoramentos e outros cases de sucesso.

E no seu caso, como está a experiência ao longo da jornada? Vamos conversar e entender onde estão as oportunidades.

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Não é segredo que a descoberta da penicilina é tida como uma das maiores inovações em saúde de todos os tempos. Porém, não é preciso repetir o escocês Alexander Fleming para inovar no setor, principalmente quando falamos sobre os negócios da saúde.

Os últimos anos mostraram que tudo pode mudar muito rápido e que nem as grandes companhias de saúde estão imunes à necessidade de se reinventar. Seja para enfrentar uma pandemia, como a de Covid-19, ou para concorrer com as ideias inovadoras das healthtechs, as empresas buscam respostas para a seguinte questão: como inovar na área da saúde?

As respostas mais comuns envolvem inovações tecnológicas. Robôs, realidade aumentada, internet das coisas (IoT) e até inteligência artificial podem ajudar a saúde a evoluir com a descoberta de novos medicamentos, agilidade na criação de tratamentos e vacinas. Tudo isso visando proporcionar melhorias significativas na qualidade de vida dos pacientes.

No entanto, sabemos que inovar é uma tarefa difícil para corporações tradicionais. Em geral, as empresas bem estabelecidas são melhores executoras do que inovadoras. Porém, assim como em outros segmentos, companhias que não querem ficar para trás precisam desenvolver novas ideias e fomentar a inovação em saúde.

Ao longo deste artigo, explicaremos como o conceito de inovação se relaciona com o setor. Também trazemos tendências e ideias que devem transformar o mercado ao longo dos próximos anos. Acompanhe a leitura.

O que é inovação em saúde?

Inovação em saúde envolve o desenvolvimento e a aplicação de soluções que transformam a forma como o cuidado é oferecido ao longo de toda a jornada do paciente. Isso pode ir desde terapias avançadas, como a imunoterapia no tratamento do câncer, até serviços digitais, como a teleterapia voltada para o atendimento infantil.

Esse conceito também inclui melhorias em prevenção, diagnóstico e tratamento de doenças criadas por profissionais e organizações de saúde, com foco em tornar os processos mais eficientes, acessíveis e eficazes. 

Inovar em saúde significa, portanto, qualquer iniciativa que eleve a qualidade de vida, o bem-estar e a experiência do paciente, seja por meio de tecnologia, novos processos ou modelos de cuidado mais integrados.

Os aprendizados pós-Covid e uma população em envelhecimento: o ‘novo normal’ da saúde no Brasil

De 2012 a 2019, a parcela de pessoas com mais de 50 anos de idade cresceu quase 30% no Brasil. O dado divulgado pelo IBGE faz parte da previsão que aponta que o país terá mais idosos que jovens até 2060.

Logo, assim como a população, a medicina também deverá passar por uma transformação.

Além disso, a pandemia  escancarou algumas necessidades, como internações e atendimentos mais rápidos, maior eficiência nos processos dentro de hospitais, redução de custos e até a implementação de novas tecnologias.

Diante de uma saúde considerada reativa no Brasil, com a maioria dos investimentos voltados para o tratamento de doenças e não para a prevenção, a inovação é essencial para mudar esse panorama.

6 inovações tecnológicas na área da saúde que vão revolucionar o setor

O boom das healthtechs e seus novos modelos de negócio colocou os holofotes sobre a criação de ideias inovadoras na área da saúde.

A telemedicina, por exemplo, já existia antes da pandemia, mas ainda sem tanta relevância. Por si só, já se trata de uma inovação, mas as grandes companhias da saúde não devem se limitar a isso, dado que a transformação digital abre uma grande gama de possibilidades para inovar.

Abaixo, listamos 6 exemplos de inovação em saúde que prometem revolucionar o segmento nos próximos anos:

1. Open Health
2. Inteligência artificial
3. Impressões 3D
4. Realidade virtual (VR)
5. Realidade aumentada (AR)
6. Health wearables

Open Health e o poder do Big Data

Depois do Open Finance reunir as informações financeiras das pessoas, chegou a hora do Open Health. A intenção é criar um prontuário digital único do paciente que possa ser compartilhado com diferentes sistemas de saúde.

A iniciativa, no entanto, não se restringe aos planos de saúde. Também contempla o trânsito de informações relevantes a farmácias, hospitais, laboratórios e diversos outros serviços de saúde.

O objetivo é usar as grandes quantidades de dados (Big Data) gerados por cada interação médica dos pacientes ao longo da vida para construir um prontuário completo e acessível. Assim, além de dar mais autonomia às pessoas, o Open Health visa estimular os tratamentos preventivos e otimizar a gestão da saúde dos brasileiros.

Inteligência artificial contra o câncer

A inteligência artificial é outra das grandes inovações em saúde. O uso de algoritmos combinados ao machine learning promete facilitar a detecção e o diagnóstico de doenças com muito mais velocidade e precisão.

Um exemplo é a startup brasileira Lifetech, que utiliza IA para analisar mamografias e auxiliar na detecção precoce do câncer de mama. O sistema compara os exames com milhões de parâmetros de referência, identificando padrões que podem indicar lesões suspeitas ainda em estágios iniciais.

Na mesma linha, a Qure.ai, em parceria com a AstraZeneca, desenvolveu um algoritmo capaz de interpretar exames de raio-X de tórax para identificar nódulos pulmonares com maior precisão. Segundo a empresa, o uso de IA melhora em até 17% a identificação de nódulos que poderiam passar despercebidos em análises convencionais.

Avanços acadêmicos também reforçam essa evolução. Um estudo de 2026 da Mayo Clinic apresentou o modelo REDMOD, que analisa tomografias computadorizadas e consegue identificar sinais precoces de câncer de pâncreas antes mesmo de serem visíveis ao olho humano, com desempenho superior ao de radiologistas isoladamente.

Já pesquisadores da Universidade de Genebra desenvolveram o MangroveGS, uma solução de IA que analisa padrões genéticos de células tumorais para estimar o risco de metástase ainda nas fases iniciais da doença. A ferramenta gera uma pontuação de risco que pode apoiar decisões clínicas mais precisas sobre a intensidade do tratamento.

Esses avanços mostram como a inteligência artificial está evoluindo do apoio ao diagnóstico por imagem para análises mais profundas, envolvendo previsões de risco e comportamento tumoral, o que tende a transformar de forma significativa as estratégias de tratamento em oncologia.

Impressões 3D

Da criação de próteses sob medida, aparelhos auditivos, modelos de órgãos e até tecido para pele e articulações, ainda há muito espaço a ser explorado pelas impressoras 3D no Brasil.

Nos Estados Unidos, o avanço é mais acelerado. No Boston Children’s Hospital, por exemplo, equipes médicas desenvolveram um sistema que transforma exames de ressonância magnética em modelos 3D de corações, permitindo que cirurgiões planejem procedimentos cardíacos pediátricos com mais precisão e segurança.

No campo da pesquisa, avanços recentes também chamam atenção. Durante o Congresso ESOT 2025, cientistas apresentaram uma biotinta capaz de imprimir ilhotas pancreáticas humanas funcionais em 3D, com potencial para produzir insulina e abrir novas possibilidades de tratamento para o diabetes tipo 1 de forma menos invasiva.

Entre os principais benefícios da impressão 3D na saúde estão a redução no tempo de produção e o baixo custo em relação às técnicas tradicionais. Implantes médicos, próteses personalizadas e até tecidos funcionais e cartilagens humanas – como é o caso da máquina criada pelo Instituto de Medicina Regenerativa Wake Forest – devem se tornar cada vez mais acessíveis com o uso dessa tecnologia.

Próteses criadas por uma impressora 3D no Instituto de Medicina Regenerativa Wake Forest – à esquerda, o pedaço de uma mandíbula. À direita, uma orelha. (Foto: Divulgação/Wake Forest Institute for Regenerative Medicine)

Realidade virtual em prol da saúde mental e física

A criação de ambientes imersivos simulados para serem vistos em dispositivos de realidade virtual se mostram como uma ferramenta terapêutica para tratamentos de saúde física e mental.

A startup XR Health oferece tratamentos para diversos tipos de condição através de experiências em realidade virtual. Sejam dores crônicas, ansiedade, distúrbios de sono, fobias e até transtornos de estresse pós-traumáticos (TSPT), o tratamento é capaz de auxiliar com programas personalizados de terapia em realidade virtual.

A empresa afirma que as experiências imersivas estão diretamente conectadas com o processo de tratamento do sistema nervoso com terapias cognitivas validadas.

Outras startups mais bem estabelecidas, como Calm e Headspace – aplicativos de meditação e mindfulness avaliados em mais de US$1 bilhão – também já se movimentam para surfar nessa onda.

Em 2019, a Calm se aliou à Oculus – empresa de óculos de realidade virtual que pertence à Meta, holding que controla Facebook e Instagram – para lançar sua primeira experiência em realidade virtual. O lançamento apresentou as meditações guiadas mais bem avaliadas da plataforma em formato de experiência virtual imersiva.

Realidade aumentada para cirurgias

Diferentemente da realidade virtual, a realidade aumentada combina imagens capturadas por câmeras e movimentos registrados por sensores para integrar elementos e informações virtuais no mundo real.

Para o meio médico, isso permite uma representação mais precisa das estruturas do corpo humano, por exemplo, incluindo vasos sanguíneos e estruturas celulares que podem ser visualizadas em tamanho aumentado por um cirurgião.

Essa tecnologia já é usada para melhorar o treinamento de médicos, tratamentos a pacientes à distância, terapias e até cirurgias.

Wearables e a gestão de saúde integrada

Não é difícil encontrar uma pessoa que utilize um smartwatch ou smartband para medir a quantidade de passos dados ao longo do dia. Ou mesmo alguém que monitore a frequência de batimentos cardíacos durante um exercício físico.

Os dispositivos conhecidos como wearables também se estendem para a gestão de saúde das pessoas e abrem possibilidades para os negócios do setor. Atualmente, já é possível registrar padrões de sono, pressão arterial, saturação de oxigênio e até eletrocardiograma.

Há ainda dispositivos vestíveis capazes de medir a glicose no sangue, e que já se integram com os smartphones de pessoas que convivem com a diabetes. Além de auxiliar na rotina dos pacientes, essa tecnologia também fornece informações essenciais para o acompanhamento médico e tratamentos.

Com marcas como Apple, Samsung, Google e diversas outras investindo no desenvolvimento tecnológico desses dispositivos, a tendência é de rápida evolução.

Os próximos passos da inovação na saúde para companhias no Brasil

O momento dos negócios de saúde no Brasil é desafiador. Ao mesmo tempo, se mostra propício para a inovação e movimentos de corporações que buscam alternativas para conquistar a confiança de seus pacientes.

Os grandes players do mercado seguem tendo como maior fonte de receita os planos de saúde e a venda de medicamentos. Como encontrar novas fontes de receita? Qual o caminho para criar serviços inovadores na área da saúde? O que é preciso para descobrir os próximos passos da inovação na saúde?

Assim como qualquer setor, a saúde também tem o desafio de se reinventar. É preciso desenvolver ideias, testar modelos e validar conceitos que vão ao encontro das  necessidades do seu público.

Diante desse cenário, contar com parceiros experientes faz diferença para transformar desafios em oportunidades. O ecossistema de tecnologia e inovação da FCamara está preparado para apoiar companhias do setor na construção dos próximos passos da inovação em saúde, unindo estratégia, tecnologia e execução.

Entre as soluções, o Innovation Health desenvolve jornadas de inovação personalizadas para cada negócio, enquanto o Health Lab valida hipóteses e cria aceleradores por meio de um laboratório especializado no segmento. 

Se a sua empresa busca novos caminhos de crescimento e relevância no mercado, clique aqui para saber mais e falar com nossos especialistas.

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Entender o potencial de mercado de um produto ou serviço é o primeiro passo para qualquer estratégia empresarial bem-sucedida. Através dos conceitos de TAM, SAM e SOM, empresas podem mapear não apenas o universo de possíveis consumidores, mas também segmentar essas oportunidades para criar estratégias de inovação mais precisas e eficazes.

Neste artigo, exploraremos como esses indicadores Total Addressable Market (TAM), Serviceable Addressable Market (SAM) e Serviceable Obtainable Market (SOM) permitem entender o tamanho real e acessível do mercado, definir objetivos realistas e formular planos de negócios que maximizem as oportunidades de crescimento.

TAM (Total Addressable Market): mapeando o total do mercado

O TAM (Total Addressable Market ou Total Available Market) refere-se ao volume total de receita potencial que poderia ser obtido por um produto ou serviço se todo o mercado potencial fosse atendido. 

Em outras palavras, o TAM representa o nível máximo de demanda para um produto ou serviço, considerando que todos os consumidores que poderiam estar interessados tenham acesso e estejam dispostos a adquiri-lo.

Além disso, o termo TAM é frequentemente usado para estimar a grandeza de uma oportunidade de mercado antes de considerar as limitações geográficas ou operacionais que podem impactar a capacidade de uma empresa de alcançar esse mercado totalmente.

SAM (Serviceable Addressable Market): focando nos segmentos acessíveis

O SAM (Serviceable Addressable Market) identifica o segmento do TAM que uma empresa pode realmente atender com base em suas capacidades de distribuição e regulamentações de mercado.

Esse foco possibilita que a empresa direcione seus esforços de marketing e vendas para as regiões ou setores demográficos específicos onde possui capacidade operacional e pode oferecer seu produto efetivamente. 

O método SAM se refere à maneira pela qual uma empresa avalia e define o segmento de mercado dentro do TAM que ela pode efetivamente alcançar e servir com seus produtos ou serviços.

SOM (Serviceable Obtainable Market): afunilando para alvos realistas

Por fim, o SOM ou Serviceable Obtainable Market, é o segmento do SAM que a organização pode esperar capturar a curto ou médio prazo, considerando a concorrência atual e outras limitações internas, como recursos financeiros e capacidades operacionais.

O SOM é uma avaliação mais conservadora e realista, pois considera apenas a fatia do mercado que é verdadeiramente alcançável. Trata-se de avaliar a parcela que uma empresa pode esperar converter em clientes pagantes dentro de um período específico.

Esses conceitos são parte integrante da pesquisa de mercado e são essenciais para qualquer empresa que busca entender melhor seu target market, ou mercado acessível, e maximizar suas oportunidades.

Como calcular TAM, SAM e SOM

Calcular o TAM, SAM e SOM é o caminho para entender o potencial de mercado de um produto ou serviço e planejar efetivamente as estratégias de negócio.

Vamos explorar como calcular cada um desses indicadores, usando metodologias comuns e ferramentas recomendadas. 

Metodologias e ferramentas para calcular TAM, SAM e SOM

• Abordagem top-down: essa metodologia começa com um dado macro, como o tamanho total do mercado global para um determinado produto, e então afunila esse número com base em porcentagens específicas que se aplicam ao seu produto ou serviço. Ferramentas como relatórios de mercado de agências de pesquisa, dados de associações comerciais e estudos econômicos são utilizados.

Suponha que você esteja avaliando o mercado global de smartphones. Um relatório indica que o tamanho total desse mercado é de US$ 300 bilhões. Se sua empresa foca em smartphones de alta performance, você pode estimar que esse segmento representa 20% do total, reduzindo o TAM para US$ 60 bilhões. A partir disso, é possível concluir que 10% desse segmento está na sua região-alvo, resultando em um SAM de US$ 6 bilhões.

• Abordagem bottom-up: utiliza um cálculo baseado no produto de preço unitário e a quantidade que os consumidores-alvo provavelmente comprarão. Esse método é apoiado por dados coletados diretamente de fontes primárias, como pesquisas de mercado ou testes de produtos.
• Abordagem do valor da cadeia: avalia o mercado a partir das receitas geradas em diferentes pontos da cadeia de valor dentro do setor. É útil quando os produtos ou serviços estão inseridos em cadeias de valor complexas.

Imagine uma empresa que fabrica baterias para veículos elétricos. Ao analisar a cadeia de valor, a empresa considera o mercado não apenas das baterias em si, mas também das matérias-primas como lítio e cobalto, além dos serviços de reciclagem pós-consumo.

Entender onde estão os maiores valores agregados, por exemplo, descobrindo que a reciclagem tem alta demanda e margens, é importante para ajustar suas estratégias e capitalizar nessas áreas, aumentando assim seu potencial de mercado.

• Análise de dados de mercado: utilização de software de análise de dados e plataformas de inteligência de mercado, como o IBISWorld, Statista ou Nielsen, para obter insights mais precisos e atualizados sobre o tamanho e o potencial do mercado.

Exemplo hipotético

Uma startup está lançando um novo dispositivo wearable para monitoramento de saúde, especificamente desenhado para idosos, utilizando uma abordagem híbrida que combina estratégias de “cima para baixo” e de “baixo para cima” (top-down e bottom-up approach) para entender e atender às necessidades específicas desse segmento.

Calcular o TAM, SAM e SOM fornece uma visão clara do potencial de mercado, permitindo às empresas planejar estrategicamente a introdução de novos modelos de negócio, inovar em seus modelos atuais e escalar suas operações.

Essas métricas ajudam a identificar não apenas as possíveis fontes de receita, mas também  ajustar o foco do negócio para atender às necessidades do mercado de forma mais eficaz.

Importância de TAM, SAM e SOM na estratégia de negócios

Os conceitos de TAM, SAM e SOM são essenciais para a tomada de decisão estratégica e o planejamento financeiro em empresas. Eles ajudam a identificar o potencial total de mercado, determinar quais segmentos são acessíveis e quais são mais viáveis de se alcançar no curto a médio prazo. Isso possibilita projeções de receita mais realistas, que são fundamentais tanto para o planejamento interno quanto para atrair investidores.

Com uma compreensão do SAM e do SOM, as organizações podem alocar recursos de forma mais certeira e priorizar esforços onde a probabilidade de sucesso é maior, otimizando investimentos em áreas como marketing, pesquisa e desenvolvimento.

Em suma, TAM, SAM e SOM orientam decisões baseadas em dados, ajudando na eficiência das operações e alinhamento das estratégias com as oportunidades de mercado.

5 erros comuns ao definir TAM, SAM e SOM

Ao definir TAM, SAM e SOM, muitos empreendedores cometem erros que podem distorcer a compreensão do potencial de mercado e comprometer as estratégias de negócios. Vamos explorar alguns dos deslizes mais comuns e oferecer dicas sobre como evitá-los:

1. Superestimar o TAM

• Erro: avaliar o TAM como sendo maior do que realmente é, considerando todo o mercado como potencial consumidor.
• Dica: use dados objetivos e confiáveis para uma análise realista, considerando limitações geográficas e demográficas.

2. Confundir SAM com TAM

• Erro: ignorar as limitações operacionais e de mercado ao estimar o SAM, tratando-o como se fosse tão amplo quanto o TAM.
• Dica: identifique o segmento de mercado que você pode efetivamente alcançar com suas capacidades atuais.

3. Subestimar a concorrência ao calcular o SOM

• Erro: não considerar a presença e a força da concorrência ao definir o segmento do mercado que se espera capturar.
• Dica: realize uma análise competitiva detalhada para entender melhor a sua posição no mercado e ajustar suas expectativas de mercado alcançável.

4. Não atualizar as estimativas

• Erro: manter estimativas de TAM, SAM e SOM estáticas, sem adaptá-las às mudanças do mercado.
• Dica: revise periodicamente suas estimativas à luz de novos dados e tendências de mercado para manter sua estratégia alinhada com a realidade do mercado.

5. Falha na integração de dados de mercado

• Erro: não integrar adequadamente dados quantitativos e qualitativos na análise de mercado.
• Dica: combine diferentes tipos de dados e utilize abordagens complementares (top-down e bottom-up) para obter uma visão mais completa e precisa do mercado.

Essas práticas ajudarão a garantir que suas estimativas de TAM, SAM e SOM sejam tanto realistas quanto alinhadas com as oportunidades de mercado efetivamente disponíveis.

No caso de negócios criados através da metodologia do Corporate Venture Building, esses dados possibilitam compreender o mercado e desenvolver empreendimentos que sejam, de fato, escaláveis.

A análise de TAM, SAM e SOM orienta a alocação de recursos e a priorização de esforços, aumentando as chances de sucesso. Essa abordagem bem informada e baseada em dados ajuda a evitar erros e maximiza a eficácia das estratégias de negócio.

Por que sua empresa precisa de uma estratégia de inovação?  

Definir TAM, SAM e SOM traz clareza sobre o tamanho e o foco do mercado, mas, sem uma estratégia de inovação bem estruturada, esse conhecimento dificilmente se converte em resultado. Inovar, na prática, é reduzir incertezas, tomar decisões orientadas por dados e transformar oportunidades em impacto mensurável. Quando há método, os ganhos aparecem em frentes decisivas como experiência do cliente, eficiência operacional e competitividade.

Por isso, a inovação precisa ser conduzida como uma jornada contínua, com direção estratégica, processos bem definidos e governança de dados. A multinacional brasileira FCamara atua nesse processo conectando estratégia, tecnologia e execução, ajudando a definir prioridades, direcionar investimentos e estruturar caminhos de crescimento com mais previsibilidade.

Na prática, isso significa testar hipóteses com agilidade, aprender com dados e ajustar rapidamente o rumo, sem comprometer os resultados. Com abordagens como test & learn, cada avanço gera conhecimento aplicável, fortalecendo a tomada de decisão e a evolução contínua da empresa.

E você, que tal transformar esse potencial em vantagem competitiva? Fale com nossos especialistas e descubra como podemos apoiar sua empresa.

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A busca para se manter relevante, atender as necessidades do consumidor e encontrar novas fontes de receita leva corporações e startups a enxergarem na inovação corporativa um caminho cada vez mais indispensável. 

Incentivar o pensamento inovador dentro de casa e transformar boas ideias em serviços, produtos ou negócios pode representar a continuidade de uma organização no mercado.

Serviços inovadores e diferentes modelos de negócio, no entanto, têm provado que não existe uma receita pronta que funcione para todos os segmentos e empresas.

A Netflix mudou a maneira de consumirmos filmes e séries. O Facebook transformou o jeito como nos relacionamos com pessoas. O Uber revolucionou a forma de nos locomovermos pelas cidades. Todos esses são exemplos de serviços que modificaram a vida de bilhões de pessoas ao redor do mundo.

Agora, qual será o próximo grande serviço a transformar algo relevante em nossas rotinas?

Para as empresas, esses exemplos se mostram como gatilhos de mudança para ganhar escalabilidade e, muitas vezes, até encontrar uma nova fonte primária de receita. 

Não à toa, o Programa Nova Indústria Brasil do Governo Federal prevê R$ 58,7 bilhões em investimentos em tecnologias disruptivas até o final de 2026, visando transformar 25% das indústrias brasileiras.

Pensando nisso, trouxemos 4 exemplos de serviços inovadores que estão mudando seus setores de atuação:

• Anchorage Digital;
• Dotcom Therapy;
• Sorenson;
• Payflow.

Conheça cada um dos serviços e empresas ao longo deste artigo.

Anchorage Digital: criptomoedas para bancos tradicionais

O Anchorage é uma plataforma de bens digitais que oferece soluções cripto-nativas. Considerado o primeiro banco de ativos digitais a nível federal nos Estados Unidos, ele permite que governos e instituições financeiras negociem criptomoedas através de chaves privadas. 

Com apenas quatro anos de existência, a empresa se tornou um unicórnio cripto ao receber US$ 350 milhões em aportes em 2021. No mesmo ano, foi o primeiro banco cripto a receber um alvará bancário federal pelo Escritório do Controlador da Moeda, órgão independente do Departamento do Tesouro dos EUA.

Em dezembro de 2025, adquiriu a Securitize For Advisors e firmou parceria com Tether para lançar stablecoin USAT em 2026, dobrando sua equipe de stablecoins. Agora, a empresa busca US$ 200-400 milhões em nova rodada para IPO em 2026 (valuation estimado US$ 3 bilhões).

Em um cenário de incertezas como o das criptomoedas, o Anchorage se destaca pela segurança oferecida a seus usuários. Usando um sistema semelhante ao de armazenamento de códigos de lançamentos nucleares, a plataforma gera uma nova chave, um novo endereço e uma nova carteira sempre que criptoativos são movidos para sua custódia.

A fintech pretende ser a porta de entrada para bancos tradicionais que queiram operar no mundo dos criptoativos. Segundo um de seus fundadores, além das operações de compra e venda, a ferramenta também possibilita guardar bitcoins como forma de investimento, com um rendimento entre 5% e 7%. 

Dotcom Therapy e a teleterapia pediátrica

As healthtechs já são uma realidade em todo o mundo, inclusive no Brasil. O mercado global de saúde pediátrica atingiu US$ 15,93 bilhões em 2025, com soluções digitais crescendo 4,35% ao ano. 

Depois de levantar mais de US$ 13 milhões em setembro de 2021, a startup  norte-americana Dotcom Therapy iniciou seu plano de expansão para atender uma necessidade latente nos Estados Unidos: uma em cada cinco crianças tinha algum distúrbio de saúde mental, mas apenas 20% são atendidas pela saúde pública, de acordo com dados do Centers for Disease Control and Prevention. 

Diante desse desafio, duas mulheres, Rachel Robinson e Emily Purdom, criaram a healthtech de teleterapia que oferece consultas com serviços de fonoaudiologia, terapia ocupacional, saúde mental e audiologia para crianças.

A startup já atende pacientes em todos os 50 estados dos EUA, com parcerias em mais de 250 escolas e 25 planos de saúde, além de comunidades locais. Após entregar 900.000 sessões com 97% de retenção de terapeutas, a Dotcom Therapy foca em expansão além das escolas para atender a demanda pediátrica.

A inclusão da Sorenson em um mundo de vídeo-conferências

A Sorenson Communications é líder global na área de serviços de interpretação de linguagens de sinais. Com a popularização necessária das videoconferências durante o período crítico da pandemia de COVID-19, a empresa buscou inovar para atender às pessoas com deficiência auditiva no novo ambiente corporativo.

Para facilitar a comunicação desse público, desenvolveu o Lumina, um videofone que permite que colaboradores surdos conversem com qualquer colega de escritório.

Isso é possível graças à tecnologia Wavello, que integra um intérprete de ASL (American Sign Language, a língua de sinais americana), o interlocutor surdo e o não surdo. Além de vídeo de alta definição, a nova versão do Lumina tem capacidade de Wi-Fi expandida e maior alcance do Bluetooth.

O serviço se mostrou tão relevante para a comunidade surda que a Sorenson foi listada como uma das Empresas Mais Inovadoras do Mundo de 2022 pela Fast Company.

Uma nova maneira de receber salários com o Payflow

A startup espanhola Payflow oferece um serviço de pagamento on-demand que quebra o padrão de remuneração quinzenal ou mensal. Por meio de um aplicativo, funcionários de uma empresa podem escolher quando preferem receber seus salários. 

A plataforma possibilita aos usuários sacarem dinheiro sempre que necessário, dentro do limite do seu saldo salarial. Além disso, oferece recursos de estudo para ajudar as pessoas a gerir melhor suas finanças e alcançar uma saúde financeira estável.

Nesse modelo de negócios, a fintech adianta o dinheiro para o colaborador e, depois, recebe os valores da empresa.

Diferentemente de outras startups que oferecem esse tipo de solução, o principal diferencial está em como o Payflow monetiza seu serviço: através de uma taxa fixa de utilização da tecnologia. Outros players cobram taxas por saques e transações, o que acaba tornando o modelo inviável para grandes corporações, por exemplo. 

Em janeiro de 2021, a startup passou por uma rodada série A e recebeu um aporte de US$ 9,1 milhões. 

A Payflow também levantou mais 10 milhões de euros em 2025, totalizando US$52,75 milhões e se consolidando como a maior earned wage access da União Europeia. A empresa expandiu para Portugal, Colômbia e Peru, mantendo a operação espanhola independente mesmo após a aquisição da operação chilena pela Buk em 2022. 

Venture Building e serviços inovadores: uma combinação de sucesso

Startups e corporações buscam a próxima grande onda de inovação através de diferentes caminhos. No entanto, ambas compartilham uma possibilidade que empilha sucessos em mercados como o norte-americano e o europeu: o Venture Building.

O modelo baseado na criação de novos negócios, validação e escala, através do Venture Creation e do Venture Growth, possibilita encontrar e testar produtos e serviços inovadores para se chegar a um empreendimento sólido e escalável.

Nos Estados Unidos, o Dollar Shave Club é um exemplo de serviço que transformou a maneira com a qual homens compram lâminas de barbear. A startup foi desenvolvida pela Venture Builder Science Inc para ganhar em expertise de negócio e tração até ser vendida à Unilever por cerca de US$ 1 bilhão, em 2017.

Conte com a FCamara para viabilizar projetos inovadores 

Depois de conhecer exemplos de empresas que impulsionam seus mercados com novos serviços e modelos de negócio, fica claro que inovar não depende apenas de boas ideias, mas da capacidade de estruturá-las, testá-las e levá-las adiante com consistência.

Nesse cenário, a multinacional brasileira FCamara apoia empresas ao longo de uma jornada de inovação que conecta estratégia, experimentação e execução de forma integrada.

O processo começa pela definição estratégica, com a análise do contexto do negócio, seus desafios e oportunidades, orientando prioridades e decisões de investimento. Em seguida, as iniciativas ganham forma por meio de testes, experimentos e MVPs, que permitem validar hipóteses para escalar soluções ou estruturar novos produtos, serviços e negócios.

Ao longo desse caminho, entram em cena alavancas de inovação, como governança, metodologias ágeis e ciclos contínuos de aprendizado baseados em test & learn. Isso dá mais clareza na priorização, acelera a validação de ideias e fortalece a tomada de decisão.

Se a sua empresa busca uma jornada personalizada, fale conosco e descubra como converter obstáculos em oportunidades, garantindo um futuro próspero e inovador.

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Depois do boom das fintechs, chegou a hora de as healthtechs ganharem espaço no Brasil e levarem inovação ao segmento da saúde. O estado de emergência provocado pela pandemia de COVID-19 acelerou o processo de transformação digital no setor, que agora coloca as startups de healthcare em evidência.

Segundo o Mapeamento HealthTechs 2025 do SUPERA Parque, o ecossistema brasileiro conta com 1.216 healthtechs ativas, com forte concentração em São Paulo (636), Rio Grande do Sul (185) e Minas Gerais (102). Desse total, 77% atuam em soluções voltadas à gestão.

Enquanto esse mercado se aquece em território brasileiro, destacam-se healthtechs como Alice (gestora de saúde), Doctoralia e Dr. Consulta (consultas médicas), que entregam soluções direto ao paciente. Mas o segmento não se limita a isso. A Vizio Med, por exemplo, utiliza inteligência artificial para aumentar a eficiência de diagnósticos de câncer.

Dos remédios entregues na porta de casa às teleconsultas, a área da saúde está inovando e as healthtechs estão prontas para assumir a frente dos desafios e necessidades da inovação no setor.

Ao longo deste artigo, você vai conferir uma breve explicação sobre o que são healthtechs, como elas estão mudando o cenário da saúde no Brasil e no mundo e como o Venture Building pode ajudar a potencializar esses novos negócios.

Acompanhe a leitura.

O que é uma healthtech?

O nome healthtech varia das palavras saúde (health) e tecnologia (tech). Essas startups são empresas focadas em soluções tecnológicas para o segmento da saúde, que visam facilitar a vida do paciente com soluções inovadoras, trazendo novas tecnologias para o setor médico.

Assim como acontece com as fintechs, que se apresentam através de bancos digitais ou soluções nichadas, as healthtechs também podem operar em diferentes áreas de atuação.

O Distrito HealthTech Report Recap 2024, produzido pela Distrito com apoio da ABSS e epharma, mostra nove categorias principais, que vão desde telemedicina, diagnóstico e tratamento até Wearables & IoT, tecnologia para monitoramento de pacientes.

Categorias de healthtechs por área de atuação:

• Acesso à informação;
• Gestão e PEP (Prontuário Eletrônico do Paciente);
• Marketplace;
• Medical Devices;
• Telemedicina;
• Wearables & IoT (dispositivos vestíveis e Internet das Coisas);
• Relacionamento com pacientes;
• Inteligência artificial & Big Data;
• Farmacêutica e Diagnóstico.

Há também startups que atuam em um modelo mais próximo às principais áreas que conhecemos das instituições de saúde, como a Alice.

Intitulada como uma “gestora de saúde”, é uma empresa que disponibiliza planos semelhantes aos tradicionais, com atendimento em clínicas e hospitais, ao mesmo tempo em que incorpora o uso da tecnologia para apoiar a manutenção da qualidade de vida do paciente, mesmo quando ele não está doente.

Em 2022, a startup paulista captou US$ 125 milhões em rodada Série C, liderada pelo SoftBank Latin America Fund (com participação de Kaszek, ThornTree e outros), elevando seu funding total para cerca de US$ 174,8 milhões até aquele momento.

O boom das healthtechs e a inovação no segmento de saúde

Assim como em qualquer outro segmento, a saúde encara a necessidade de inovar. É preciso reduzir custos médicos e entregar uma melhor experiência para o paciente, usar dados para aumentar a eficiência de tratamentos, além de diversos outros desafios que pairam sobre as empresas do setor há anos.

Tudo isso pode ser resolvido (ou otimizado) através da tecnologia. É aí que entram as healthtechs. Nos Estados Unidos, a Amazon evoluiu sua aquisição da startup PillPack (em 2018 por US$ 753 milhões) para a Amazon Pharmacy, que em 2025 processou milhões de entregas personalizadas de remédios a domicílio, eliminando a necessidade de à farmácia.

Da mesma forma que já acontece na compra de outros itens do dia a dia, a expectativa é de uma mudança total na forma como consumimos remédios. Afinal, se os e-commerces já respondem por uma parcela significativa dos hábitos de compra, então o que separa as pessoas de também adquirir medicamentos online?

A Memed, plataforma gratuita de prescrições digitais, facilita a vida de médicos, farmacêuticos e pacientes por meio da automatização de receitas e uso de inteligência artificial. A solução elimina diversas etapas no processo de dispensação de medicamentos e torna a receita física obsoleta, substituindo-a por um QR code que o paciente apresenta no momento da compra na farmácia.

Além disso, o usuário encontra alertas no caso de interações medicamentosas e tem acesso rápido a bulas e tratamentos registrados na base de dados do site e aplicativo. A startup emitiu mais de 104 milhões de receitas em 2024, consolidando mais de 80% do market share de prescrições digitais no Brasil.

Já o Dr. Consulta, uma das healthtechs brasileiras pioneiras, nasceu com o propósito de atender as dores do público que não tinha como arcar com os custos de um plano de saúde tradicional. A empresa já conta com mais de 5,5 milhões de pacientes atendidos e receita superior a R$ 1 bilhão em 2024, expandindo para mais de 100 unidades físicas e digitais. Esses são apenas alguns dos exemplos de healthtechs que participam do boom desse mercado, que já soma mais de 1.300 players espalhados pelo Brasil, conforme o Mapeamento HealthTech 2024.

Como mais de 52 milhões de beneficiários (dados ANS/Fiocruz), o país encontra nas empresas tech a chance de preencher lacunas de acesso e alcançar novos patamares de inovação no setor.

Pelo mundo, o segmento que une saúde e tecnologia foi avaliado em mais de US$ 8,5 trilhões em 2025, com projeções de crescimento acelerado, segundo o McKinsey Global Health Report 2025.

Como o Venture Building pode ajudar healthtechs a se desenvolverem?

As venture builders têm como objetivo auxiliar no desenvolvimento e aceleração de startups e com as healthtechs não é diferente.

Diante dos desafios de um mercado como o da saúde, aplicar conceitos de Venture Building, como validação rápida de mercado, construção de MVPs enxutos, busca por product-market fit orientado a dados e estruturação operacional desde o início, torna-se cada vez mais necessário para um crescimento saudável e estruturado.

Viveo e Far.me: como estamos modelando novos negócios através do Corporate Venture Building

Um dos maiores conglomerados de saúde no país, a Viveo buscou a ajuda da Play Studio (empresa do ecossistema da FCamara) após investir na healthtech Far.me e ampliar sua gama de soluções. Sem contar com uma operação própria no ramo de farmácias, a corporação viu a oportunidade de inovar e se aproximar do cliente final, fortalecendo sua estratégia D2C.

A Far.me tem um modelo de negócio focado em facilitar tratamentos medicamentosos, principalmente junto a pacientes crônicos. O assinante dos serviços Far.me recebe em casa seus medicamentos já sortidos de acordo com a recomendação médica. A solução chamou a atenção da Viveo, que apostou em seu potencial.

A Viveo buscou a Play Studio para, em conjunto com a Far.me, idealizar os próximos grandes passos do negócio e validar novos caminhos e soluções.

A parceria gerou ricos aprendizados, passando por discussões de estratégia; testes de canais de venda; revisões de portfólio de produtos; entre outros temas. O suporte da Viveo e a solução da Far.me, aliados à nossa expertise de negócios e a metodologia, tornam essa cocriação possível.

Em suma, o setor de saúde exige inovação com agilidade, eficiência e foco nas pessoas. Nesse cenário, a multinacional brasileira FCamara apoia algumas das maiores empresas do segmento com soluções que conectam estratégia, tecnologia, inteligência artificial e conhecimento de negócio para otimizar custos, melhorar experiências e acelerar resultados. 

Com frentes especializadas como Health Experience, Open Health e Health Lab, ajudamos organizações a estruturar, testar e escalar iniciativas com mais consistência e menos risco. Quer saber como inovar no seu negócio? Fale com nossos especialistas aqui.

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Uma luva plástica cor de rosa “perfeita” para disfarçar o descarte de absorventes e tampões durante o período menstrual. A Pinky Glove foi apresentada no programa de TV Die Höhle der Löwen (A Caverna dos Leões, em tradução livre), espécie de versão germânica do norte-americano Shark Tank, programa da ABC em que os empreendedores vão apresentar suas ideias a potenciais investidores. Criada por dois rapazes alemães, a novidade conquistou nada menos do que 30 mil euros de um dos jurados (também homens) do programa.

Não demorou nada, porém, para que as mulheres começassem a questionar a utilidade do produto e o fato de uma equipe 100% masculina desenvolver uma “solução perfeita” para “disfarçar” a menstruação sem ao menos consultar mulheres e entender o contexto do descarte de absorventes no seu dia a dia.

A repercussão negativa não apenas fez o investidor voltar atrás, mas também demonstra (da pior forma possível) o que acontece quando o processo de inovação simplesmente não considera a importância da etapa de exploração, indispensável para criar qualquer produto ou serviço bem-sucedido.

Ao longo deste artigo, você vai entender por que esse momento inicial do ciclo de inovação é decisivo para reduzir riscos, identificar oportunidades e evitar que boas ideias sejam construídas sobre premissas equivocadas. Siga a leitura!

O que é a fase de exploração no processo de inovação

Se você ainda não está totalmente familiarizado com o termo e sua relação com a inovação, a fase de exploração é aquela em que o potencial usuário é colocado no centro da atenção antes do desenvolvimento de um produto ou serviço.

É neste momento inicial que a consultoria de inovação trabalha para entender as dores, as relações e o dia a dia dos potenciais usuários da inovação. Essa fase é dividida basicamente em três etapas – exploração do contexto, análise de potenciais usuários e entendimento de insights – que vamos detalhar a seguir.

1. Exploração do contexto

Nesta primeira etapa da fase exploratória, a consultoria busca entender o mercado, as tendências e o contexto dos potenciais usuários. É preciso ter um plano de pesquisa estruturado para compreender o ambiente em que a inovação estará inserida, seus stakeholders, como ocorrem as relações e interações entre eles e o que pode gerar valor nesse ecossistema.

A ideia aqui é entender como a inovação pode gerar um impacto ou uma solução para o contexto como um todo.

Para essa exploração, podem ser utilizados desk research, modelos análogos e entrevistas com experts.

O objetivo principal é obter um panorama geral para não criar algo que já exista ou que não gere valor para o sistema como um todo.

A consultoria de inovação tem basicamente dois pontos de partida para a etapa de exploração de contexto:

• Quando recebe da empresa cliente tem um briefing já bem direcionado. Por exemplo, ela tem um produto, mas quer abranger públicos diferentes, ou tem um produto que não tem a saída esperada e precisa ser melhorado. Nesse caso, existe um contexto específico que deve ser explorado;
• Quando a empresa cliente tem o desafio de inovar, mas não sabe por onde começar. Aqui, é preciso focar em algumas possibilidades para começar a avaliar cada contexto até que o melhor caminho seja descoberto.

2. Avaliação dos usuários em si

É nesta segunda etapa do processo em que falamos especificamente do usuário. Não é possível pensar em inovação ou criar o que quer que seja – produto, serviço, experiência – sem construir empatia, conhecer sua rotina e entender como a novidade fará parte do seu dia a dia.

Aqui, é importante entender aspectos cognitivos e comportamentais, além de motivações, alegrias e desafios para que a análise do usuário tenha profundidade. Para isso, é preciso mergulhar na sua rotina e nas suas dores. Definitivamente, não é uma etapa que se resolve apenas com uma pesquisa online com múltiplas alternativas, por exemplo.

A simples observação também não basta, porque é preciso considerar aspectos conscientes e inconscientes dos usuários para criar um serviço ou produto que de fato faça sentido para ele.

Para facilitar o entendimento, vamos usar como exemplo uma iniciativa de um grande varejista, que, em parceria com diversas ONGs, disponibilizou voluntários para fazer compras para idosos logo no início da pandemia da COVID-19.

A rede nos procurou para entender por que a iniciativa não tinha aderência. Os voluntários ficavam nas lojas, mas não havia pedidos.

A partir desse briefing, iniciamos a fase exploratória para entender o lado do usuário, que era o público 60+.

Nossa equipe foi às lojas observar e estabelecer contato com o público-alvo. Em seguida, para garantir o mínimo contato presencial, realizamos entrevistas individuais de forma remota.

Tanto na exploração de contexto quanto na avaliação dos usuários, as descobertas foram inesperadas. Entre as principais conclusões estavam que:

• Pessoas com 70+ que têm pai e/ou mãe vivos não se enxergam como grupo de risco. Para elas, a geração anterior é que está no grupo de risco e precisa de cuidados;
• Pessoas com 70+ sem geração anterior viva sabem que estão no grupo de risco, mas já estão abrindo mão de ver filhos e/ou netos e têm a ida ao supermercado como única oportunidade diária de interação com outras pessoas.

São insights de certa forma até simples, mas difíceis de serem obtidos apenas por observação ou pesquisa online. Para chegar a eles, entendendo desafios, dores e necessidades, é preciso construir empatia e ouvir essas pessoas de forma profunda e genuína.

3. Entendimento de insights

A terceira e última etapa da exploração é o entendimento dos insights coletados nas duas etapas anteriores e envolve um trabalho conjunto entre contexto e usuário. São essas informações que fornecem uma visão acionável para começar a criação de um produto ou serviço que atenda a uma necessidade, melhore uma experiência diária ou transforme um comportamento maléfico, por exemplo.

Mais uma vez, vamos utilizar como exemplo a iniciativa da rede varejista com voluntários para fazer compras para o grupo 60+. O entendimento dos insights levou a uma redefinição da iniciativa, que foi totalmente transformada para atender à real necessidade dos usuários. Resultado: os voluntários foram dispensados e as lojas da rede criaram um horário especial para o grupo 60+, com protocolos de segurança ainda mais rígidos. Era disso, afinal, que os usuários precisavam.

O que vem depois da fase de exploração

Depois da fase exploratória, o projeto idealmente passa por um estudo de viabilidade financeira e, então, entra na linha de concepção, em que a solução ganha um formato para resolver necessidades e dores identificadas na exploração. Depois disso, é hora de criar a prova de conceito PoC e começar a testar.

Por fim, é importante entender que um bom plano de exploração, que pode ser estruturado com a expertise de uma consultoria de inovação, é indispensável para colocar o usuário no centro de todo o desenvolvimento e permitir um entendimento profundo tanto do seu contexto quanto do contexto do mercado em que o produto ou serviço estará inserido.

Esse é o primeiro passo para criar uma solução que resolva um problema que existe (e não fazer como a startup alemã, que inventou um problema para supostamente apresentar uma solução).

Mas para que esse tipo de abordagem ganhe escala e gere resultados consistentes, é fundamental contar com uma estrutura que conecte estratégia, execução e evolução contínua da inovação.

O ecossistema de tecnologia e inovação da FCamara atua justamente nesse movimento, apoiando empresas em toda a jornada de inovação. Ela começa na definição da estratégia de inovação, com a análise do contexto do negócio e das oportunidades de mercado. Em seguida, avança para a execução da inovação, quando ideias são modeladas, testadas e validadas até a estruturação de novos produtos e negócios. Por fim, as alavancas de inovação fortalecem a organização com governança, métricas e capacidades que sustentam a evolução contínua.

Entre os principais benefícios desse modelo estão:

• Criação de novas fontes de receita;
• Aumento da competitividade com o uso de tecnologias emergentes como inteligência artificial;
• Maior agilidade para responder às mudanças do mercado;
• Fortalecimento de uma cultura orientada à experimentação e aprendizado contínuo.

Quer sair da experimentação isolada e estruturar um processo de inovação que realmente gere impacto? Acesse nossa página e descubra como!

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Abrir o próprio negócio é um clássico clichê sobre desafios e dificuldades. As estatísticas estão aí para mostrar que o número de empresas que fecham no primeiro ano de vida não é pequeno – e, no caso das startups, fica em torno 21,5%. O dado é da Investopedia, que aponta ainda que 90% das startups acabam não dando certo.

Estruturar uma ideia e criar uma startup já não é um caminho fácil, mas muitas vezes não existe clareza sobre os fatores que levam tantas iniciativas ao fracasso. Ao longo dos últimos anos, empresas, investidores e especialistas do ecossistema de inovação têm acompanhado desafios que ajudam a explicar por que tantas startups falham ao tentar ganhar escala. Alguns desses motivos, inclusive, são menos óbvios do que parecem à primeira vista.

Principais motivos que levam as startups a falhar

Ter uma grande ideia não basta para criar uma startup. Na ânsia de resolver um problema e lançar logo o produto (ou serviço), muitos empreendedores deixam de lado questões básicas, como a real necessidade do mercado por esse novo produto.

Segundo uma pesquisa do CB Insights feita com 111 startups que fecharam entre 2018 e 2021, 35% falharam devido à falta de demanda de mercado. Este é o segundo motivo mais comum para o fracasso, ficando atrás apenas das dificuldades financeiras e de levantar capital (38%). 

Voltando ao estudo do CB Insights, problemas com a escolha da equipe e de precificação são outros dos 12 motivos mais comuns que levam startups a quebrar. Confira a lista completa no infográfico abaixo.

Criar uma startup envolve muito mais desafios do que apenas desenvolver uma boa ideia. Em muitos casos, são erros de execução, decisões precipitadas ou problemas pouco percebidos no início da operação que acabam comprometendo o crescimento do negócio.

A seguir, listamos cinco empecilhos que podem arruinar o processo de criação de uma startup:

1. Gestão de tempo e de prioridades

“Estou atolado de trabalho” ou “virei a noite para entregar um projeto” são frases comuns para profissionais de diferentes áreas e níveis hierárquicos, mas, sem sombra de dúvida, elas doem muito mais para o fundador de uma startup. Não é raro vê-lo assumir o papel de desenvolvedor, RH, atendimento ao cliente, CFO… especialmente no começo, quando o único funcionário da empresa é você!

Por mais óbvio que possa parecer, a gestão de tempo e de prioridades é um fator crucial. E isso inclui a compreensão do que vai trazer ganhos no longo prazo. Elementar, não? Mas, na prática, muitas vezes deixamos de trabalhar em algo estratégico para apagar incêndios e, embora o impacto disso não seja sentido imediatamente, com o tempo esse modus operandi acaba atrasando o lançamento de um produto ou serviço e pode até comprometer o caixa de uma empresa.

A solução é trazer para a mesa as pessoas que tomam as decisões, expor as estratégias de longo prazo versus o que precisa ser feito no curto para a startup crescer e chegar a um equilíbrio. Em outras palavras: balancear o urgente e o estratégico.

Uma combinação de fatores, tais como investimento, complexidade das tarefas e resultados esperados, deve entrar nessa conta para que se chegue a uma definição de prioridades que faça sentido. E, vale lembrar, o que é prioridade no momento de criação da startup pode não ser alguns meses depois, por isso o plano precisa ser revisto de quando em quando.

2. Validação do modelo de negócio e do MVP

Esse é um tópico já batido nas discussões sobre por que startups falham, mas, mesmo assim, ainda é comum vermos muitos empreendedores errando. É que, na maioria das vezes, eles optam pela opinião de conhecidos, pesquisas e mais pesquisas para validar sua ideia, o que é ótimo mas, verdade seja dita, nada se compara a colocar um site no ar, vender algo na prática e testar se seu cliente está realmente disposto a investir tempo e dinheiro na sua solução.

Ainda que existam estudos, pesquisas e projeções para orientar decisões, a validação acontece quando o produto entra em contato com o mercado. É nesse momento que surgem aprendizados difíceis de antecipar apenas no planejamento, revelando ajustes necessários no modelo de negócio, na proposta de valor e até no escopo da solução.

Um dos principais erros entre startups é tentar lançar um produto excessivamente robusto logo na primeira versão. Na prática, essa escolha costuma aumentar custos, alongar prazos e retardar a validação da ideia junto ao público.

Por isso, o conceito de MVP ganha relevância. Ao simplificar o produto e focar apenas no essencial para validar a proposta de valor, torna-se possível testar hipóteses com mais agilidade, reduzir investimentos iniciais e aprender mais rapidamente com o comportamento dos usuários.

O segredo é ter flexibilidade e estar preparado para agir rápido em situações não esperadas. Ao construir o Produto Mínimo Viável e se deparar com altos níveis de complexidade e/ou investimento, talvez seja o caso de parar e rever estratégias.

Hoje, felizmente, temos à disposição infinitas ferramentas para criar landing pages, formulários online e outros instrumentos que ajudam no processo de validação. Portanto, não perca muito tempo nem dinheiro tentando validar algo que pode não dar certo.

3. Relacionamento com investidores e sócios

No ecossistema de startups, é comum encontrar diferentes perfis de sócios e investidores. Há desde aqueles que atuam apenas como financiadores, acompanhando o negócio de forma mais distante, até os que participam ativamente da operação e contribuem diretamente para tirar ideias do papel.

Para essa relação fluir bem, alinhamento é o único caminho possível. Sabemos que startups envolvem um alto nível de expectativas e de mudanças de rota nem sempre acompanhadas pelos envolvidos no processo. Por isso, destacamos duas palavrinhas quase mágicas: governança e frequência.

A primeira ajuda a definir as práticas que balizam a atuação de todos e a gestão da empresa. Em suma, o tão desejado alinhamento, que diminui o risco de falhas. E a segunda garante que aquilo que não está funcionando bem possa ser ajustado o mais rapidamente e com o menor nível de prejuízo possível.

4. Monetização e geração de receita

Há casos de startups que sobrevivem por um bom tempo sem um modelo de monetização bem definido ou em funcionamento. Em muitos cenários, a geração de receita acaba sendo tratada de forma superficial, limitada à ideia de cobrar pelo uso do produto ou serviço, sem uma análise mais profunda sobre percepção de valor, viabilidade financeira, custos de aquisição e sustentabilidade do negócio no longo prazo.

Mas a verdade é que de simples esse processo não tem nada. Escolher o modelo mais adequado para o negócio que se pretende criar é difícil, e uma falha nesse ponto pode impactar diretamente o potencial de crescimento e de retenção de clientes.

Por isso, cuidado: não saber como um determinado produto ou serviço vai gerar valor pode ser um atalho para o fracasso de uma startup. Ainda que você já tenha ouvido falar de empreendedores que estabeleceram seus modelos de monetização com o carro em movimento, acredite: é um risco que não vale correr.

Sem uma estimativa de como e quando a receita será gerada, o empreendedor pode se perder diante de mudanças repentinas ou situações atípicas, comprometendo a concretização de uma ideia por melhor que ela seja.

Assim, a dica é validar diferentes modelos de monetização, testando-os à exaustão e analisando os resultados de maneira objetiva. Manter um acompanhamento constante sobre a previsão para gerar receita e o potencial que se espera atingir é fundamental.

5. Escala e crescimento

Pode até parecer trivial, mas muitas startups falham por não levar isto em conta: o crescimento agrega custos e dificuldades para os quais nem sempre estamos totalmente preparados. Para chegar ao breakeven, quando receita e custos se igualam, muitas startups vão precisar de uma escala maior do que imaginam, mas isso nem sempre está claro para o empreendedor de primeira viagem.

“Quais são as dificuldades e os custos para atingir um nível de escala mínimo sustentável?” é uma pergunta que precisa estar no radar das startups que desejam crescer – ou seja, todas. Logo, planejar, simular e fazer pesquisas de mercado é fundamental. Ainda assim, no entanto, não se assuste com surpresas e esteja preparado para os imprevistos.

O caminho para criar uma startup não é fácil e, como diz um outro clichê, só quem passa por ele sabe. Por isso, confira algumas dicas que ajudam no processo empreendedor e que, embora soem simples, dão pistas de porque algumas startups falham: leia muito, atualize-se sempre e busque outros empreendedores para conversar e se inspirar. Geralmente, as pessoas são mais abertas ao bate-papo do que imaginamos, e não há nada mais enriquecedor do que a troca de experiências e de vivências.

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O funil de inovação é uma ferramenta aplicada para que organizações consigam analisar e priorizar ideias inovadoras de acordo com os objetivos da companhia e a evolução de cada uma. Também conhecido como funil da inovação, trata-se de uma representação visual do processo de inovação em uma empresa.

Assim como em um funil de vendas, o formato reflete o afunilamento de ideias à medida em que elas avançam pelas etapas. Assim, torna-se possível alocar recursos de forma mais assertiva, baseada em resultados.

A implementação parte da lógica: o topo do funil. É onde uma grande quantidade de novas ideias é gerada, antes de descer pelo meio, quando são filtradas e priorizadas, até o fundo para, enfim, colocar as melhores em prática

O funil de inovação não possui um criador único, sendo resultado da evolução de diferentes modelos e práticas de mercado.  Ao longo deste artigo, vamos detalhar esse conceito, os benefícios, as etapas e como implementá-las em prol da inovação corporativa. 

Continue a leitura!

4 benefícios do funil de inovação

Entre vantagens tangíveis e intangíveis, destacamos abaixo os quatro principais benefícios do funil de inovação para as empresas:

1. clareza com objetivo mais bem definidos;
2. eficiência na alocação de recursos financeiros e intelectuais;
3. aprimoramento do processo de desenvolvimento de ideias; 
4. agilidade para tirar ideias do papel.

Open Innovation e a adaptação para o Funil da Inovação Aberta

Conhecido por cunhar o termo Open Innovation, o americano Henry Chesbrough também adaptou a concepção do funil de inovação para criar o funil de inovação aberta.

Além de conectar os dois conceitos, ele também acrescentou a essência da participação de agentes externos ao novo funil. Fundamental na inovação aberta, ela reforça a importância de parceiros de fora da empresa no processo de inovação, com ideias chegando de fontes internas e externas. Dessa maneira, venture builders, startups, universidades e até clientes passam a fazer parte dos planos de uma corporação que visa inovar.

Confira na imagem abaixo o desenho que representa o funil da inovação aberta de Chesbrough.

Diagrama do funil da inovação aberta, desenhado por Henry Chesbrough em 2004.

As 3 etapas do funil de inovação e como aplicá-las

Atualmente, muitos profissionais se questionam: quais são as etapas do funil de inovação? O que importa não é o nome das etapas, mas o objetivo por trás de cada uma:

• etapa 1: geração de ideias – topo do funil;
• etapa 2: análise, filtragem e priorização – meio do funil;
• etapa 3: teste e execução – fundo do funil.

A seguir, você confere detalhadamente o que são e como funcionam essas etapas. Antes disso, preparamos um resumo rápido na tabela abaixo para te ajudar a compreender brevemente.

Etapa 1: geração de ideias

A primeira etapa do funil de inovação envolve captar um grande volume de ideias provenientes de várias e diferentes fontes. A partir da definição de uma lista de desafios e oportunidades, a empresa apresenta a oportunidade de fomentar ideias que contribuam com os objetivos finais.

Os próprios colaboradores representam um recurso inestimável para a geração de ideias. Eles participam da rotina e estão diretamente conectados com o core business. Por outro lado, uma equipe de P&D também contribui com dados e pesquisas relevantes. Ou seja, todos podem ser importantes nesta etapa.

Além disso, ideias externas, vindas de clientes, fornecedores, parceiros e até concorrentes – através de benchmarking – também podem fomentar discussões interessantes.

As ideias podem surgir naturalmente, mas não se contente apenas com isso. Invista em técnicas de geração de ideias como brainstorming, 5W1H, brainwriting e diversas outras para fomentá-las. Assim, será possível obter uma maior quantidade e extrair o máximo de todos os recursos disponíveis na ideação.

É importante ressaltar que os objetivos precisam ser claros para que as ideias estejam alinhadas e não haja desperdício de esforço. Entenda o momento da companhia, quais provocações surgem dos problemas enfrentados e quais oportunidades merecem atenção.

Etapa 2: análise, filtragem e priorização

Apenas ideias não são o suficiente para criar projetos inovadores. Por isso, depois de coletar uma quantidade considerável de ideias, é hora de analisá-las, filtrar as melhores e fazer uma triagem para priorizar o que faz mais sentido no atual momento.

O resultado da segunda etapa do funil é a definição de quais ideias serão aprovadas para se tornarem iniciativas de inovação na empresa.

Aqui, o gestor de inovação desempenha um papel fundamental para analisar o potencial de retorno e risco envolvendo cada ideia. Esse profissional é responsável por avaliar e aprovar, sempre com base nos parâmetros alinhados com o objetivo da corporação.

Para ideias mais simples, pode-se delegar a aprovação para os próprios colaboradores. No entanto, quando se trata de uma ideia mais robusta, que envolve mais esforço e recursos, é recomendado que haja um comitê de inovação responsável.

A criação de um novo negócio como spin-off corporativo, por exemplo, demanda uma análise mais aprofundada. Envolve mais investimentos, capital intelectual e até a exploração de um potencial novo mercado, e por isso é preciso ir a fundo para aprovar, ou não, uma ideia desse porte.

Também pode-se usar a frameworks como a Matriz CSD para facilitar a visualização de ideias mais complexas.

Etapa 3: teste e execução

Após a definição de quais ideias serão priorizadas, chega o momento de testá-las na prática. Essa é a etapa mais complexa, mas também a que está diretamente relacionada com o processo de transformar a ideia em uma inovação.

Assim como a aprovação, a execução de uma inovação incremental certamente é mais simples do que outros tipos de inovação.

A ideia de mudar algo simples precisa de menos testes e recursos, enquanto uma ideia que envolva desenvolver um novo modelo de negócio, produto ou um serviço carece de uma demanda muito maior. Ou seja, cada ideia tem suas próprias necessidades e características.

Porém, para explicar de maneira prática, vamos exemplificar com uma indústria que decidiu investir na criação de um novo produto. Para testar e executar essa ideia, será necessário realizar três tarefas essenciais:

1. criar um pitch deck corporativo para captar recursos internamente; 
2. preparar os colaboradores para a inovação proposta; 
3. planejar e executar uma estratégia de go-to-market.

Depois disso, a execução precisa ser acompanhada e os resultados monitorados. O objetivo traçado, assim como o potencial de retorno sobre o investimento (ROI), tem que ser uma métrica avaliada com frequência visando o sucesso da iniciativa.

A missão de desenvolver um novo produto do zero dentro de uma corporação também traz diversos outros desafios após o cumprimento do funil da inovação. Essas necessidades vão ao encontro do conceito de Corporate Venture Building (CVB), o modelo para o futuro dos negócios e inovação.

Seja para explorar, conceber ou validar ideias, o CVB se encaixa completamente no funil de inovação, ajudando corporações a inovar através da criação de negócios.

Nesse contexto, o ecossistema de tecnologia e inovação da FCamara pode atuar como um parceiro estratégico para acelerar essa transformação, apoiando empresas a:

1. Criar novas fontes de receita ao explorar novas avenidas de crescimento com soluções inovadoras tanto dentro quanto fora do core business;
2. Minimizar riscos aplicando uma metodologia estruturada, desenvolvida ao longo dos últimos anos, que permite inovar com mais segurança, previsibilidade e eficiência na validação de iniciativas;
3. Aumentar a competitividade por meio da adoção de tecnologias emergentes, como inteligência artificial, para fortalecer a posição da empresa no mercado e impulsionar sua diferenciação.

Quer levar sua estratégia de inovação do discurso à execução para gerar impacto no negócio? Clique aqui e descubra como.

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