Como gerir equipes terceirizadas de TI no mercado financeiro?

Quando o backlog cresce, os prazos apertam e novas demandas chegam ao mesmo tempo, ampliar o time de tecnologia parece o caminho natural. Na terceirização de TI no mercado financeiro, porém, somar profissionais à rotina não resolve o problema sozinho. Afinal, bancos, fintechs e instituições de pagamento lidam com sistemas críticos e regras regulatórias rigorosas, em um ambiente em que uma falha técnica rapidamente vira um problema de negócio.

Para CIOs, CTOs e gestores de TI, a pergunta é como ganhar capacidade sem transformar a gestão dos terceirizados em mais uma frente de trabalho.

Por que a terceirização de TI ganhou espaço no mercado financeiro?

A terceirização de tecnologia se consolidou em 2025 como uma das principais estratégias corporativas para impulsionar inovação, produtividade e eficiência operacional. De acordo com levantamento publicado pela TI Inside, o mercado global de outsourcing de TI deve crescer 6,7% neste ano, alcançando US$ 470 bilhões, enquanto 70% das empresas afirmam que irão ampliar investimentos em serviços terceirizados para garantir acesso a especialistas e maior agilidade de execução.

No Brasil, a adoção do workplace digital avança rapidamente. Segundo dados da ABRH Brasil, 46,2% das organizações operam em modelo híbrido, praticamente empatadas com as 46,6% presenciais, o que demonstra a consolidação do trabalho distribuído e a necessidade de infraestrutura tecnológica robusta. A tendência pressiona as companhias a modernizarem seus parques de dispositivos, implementando soluções de mobilidade e suporte remoto.

A expansão dos produtos e serviços digitais aumentou a necessidade de competências especializadas em áreas como segurança, engenharia de dados e plataformas de pagamento. Ao mesmo tempo, esses perfis são disputados por diferentes setores, o que torna a formação de uma estrutura interna mais demorada e cara. Para as instituições financeiras, contar com parceiros externos passou a ser uma alternativa para acessar essas competências sem depender exclusivamente da contratação direta, o que também ajuda na redução de custos.

O movimento também aparece nos investimentos globais no setor. Segundo o Gartner, os gastos com serviços de TI devem chegar a US$ 1,87 trilhão em 2026. O dado ajuda a dimensionar o espaço que serviços especializados ocupam nos planos de investimento das companhias. 

Outro fator é a necessidade de ajustar os recursos tecnológicos conforme as prioridades do negócio. Projetos específicos, períodos de maior demanda e novas exigências regulatórias podem exigir competências que não fazem sentido manter em um quadro fixo durante todo o ano. A contratação de parceiros permite incorporar essas especialidades quando necessário e redimensionar a atuação interna conforme as prioridades mudam. 

A pressão regulatória também contribui para esse movimento. Novas exigências do Banco Central e de outros órgãos podem criar necessidades técnicas que não estavam previstas no planejamento original, exigindo respostas em prazos definidos. Ter acesso a talentos com experiência nessas frentes ajuda a absorver esse tipo de demanda sem ampliar permanentemente o quadro interno.

Por esses motivos, a terceirização de TI passou a ocupar um espaço maior nas decisões sobre como compor os recursos internos de tecnologia no mercado financeiro. O ponto de atenção está no modelo escolhido e na forma como a relação com o parceiro será conduzida, aspectos que influenciam a visibilidade sobre os serviços prestados e o nível de participação dos líderes internos. 

Quais são os principais modelos de terceirização de equipes de TI?

Os modelos de terceirização se diferenciam principalmente pelo nível de responsabilidade que permanece com a empresa contratante e pelo que é transferido ao fornecedor. Quanto maior essa transferência, menor tende a ser o envolvimento da organização na condução das atividades do dia a dia. A escolha precisa considerar o tipo de trabalho que será terceirizado e o grau de participação que a empresa pretende manter. 

Alocação de profissionais e body shop

O modelo mais direto é a alocação de profissionais, também conhecida como body shop. A empresa contratada seleciona e disponibiliza especialistas para atuar de acordo com as orientações da contratante, geralmente com cobrança por hora ou por perfil.  A empresa cliente define as demandas, prioriza o backlog e acompanha as entregas, enquanto a seleção e disponibilização dos recursos ficam sob responsabilidade da parte contratada. 

Esse formato pode funcionar bem para períodos de maior demanda ou quando é necessário incorporar uma competência específica por tempo determinado. Como a definição de prioridades, o acompanhamento e a condução dos projetos continuam sob responsabilidade da organização, porém, a carga de gerenciamento permanece concentrada na liderança interna e pode crescer conforme o número de pessoas envolvidas. 

Outsourcing de TI

No outsourcing de TI, o prestador de serviços assume a responsabilidade pela entrega de um resultado definido em contrato, e não apenas pela disponibilização de pessoas. Escopo, prazo e indicadores de qualidade e disponibilidade costumam ser estabelecidos previamente, incluindo o SLA (Service Level Agreement, ou Acordo de Nível de Serviço) que define os níveis de serviço a serem cumpridos. 

É um modelo adequado para iniciativas com escopo e critérios de entrega bem definidos, como migração de sistemas, implementação de plataformas ou sustentação de aplicações legadas. A principal limitação aparece quando as prioridades mudam com frequência: alterações no escopo podem exigir renegociações e reduzir a flexibilidade necessária para acompanhar ciclos mais curtos de desenvolvimento.

Squads gerenciadas

As squads gerenciadas reúnem profissionais de diferentes competências, como desenvolvimento, qualidade, dados e produto, sob o gerenciamento do fornecedor. A contratante mantém o direcionamento estratégico e as prioridades do produto, enquanto o parceiro assume a coordenação da execução, os rituais e o acompanhamento do andamento das iniciativas no dia a dia. 

Esse formato reduz a carga sobre quem coordena a TI internamente, sem afastar essas pessoas das definições que orientam os resultados. Em contrapartida, exige uma relação mais madura entre as partes, já que parte da gestão é delegada ao prestador. Também requer clareza sobre papéis, atribuições e critérios de acompanhamento para que essa divisão funcione de forma consistente. 

Quais são os desafios da gestão de equipes terceirizadas no mercado financeiro?

Os principais desafios aparecem na integração entre times, na circulação do conhecimento e na aplicação dos mesmos padrões exigidos das áreas internas. Em instituições financeiras, também é preciso manter o trabalho alinhado aos objetivos do negócio e garantir que diferentes participantes consigam atuar de forma coordenada.

Manter alinhamento entre tecnologia e objetivos de negócio

Terceirizados entregam melhor quando compreendem o objetivo por trás das solicitações, e não apenas o escopo técnico. Em produtos financeiros, isso envolve dominar regras como políticas de crédito, limites operacionais e fluxos de conformidade. Como esses elementos nem sempre estão documentados por completo, os responsáveis pela TI na empresa precisam garantir que o conteúdo necessário chegue a quem executa o serviço e seja atualizado quando houver mudanças. 

Integrar profissionais externos à cultura e aos processos

Além das competências técnicas, pessoas alocadas por terceiros precisam entender como a empresa trabalha. Rituais, ferramentas, fluxos de aprovação e formas de comunicação influenciam diretamente a velocidade com que essas pessoas conseguem atuar. Uma integração bem conduzida reduz o tempo necessário para que novos integrantes compreendam o funcionamento da organização, algo ainda mais relevante quando existe substituição frequente de pessoas.

Garantir segurança e compliance

Instituições financeiras lidam com dados sensíveis e estão sujeitas a exigências regulatórias específicas. Por isso, quem atua externamente precisa seguir os mesmos requisitos aplicados às áreas internas, incluindo regras de acesso, proteção de informações e registro das alterações realizadas. A terceirização também não transfere à instituição a responsabilidade pelo cumprimento das obrigações regulatórias relacionadas às atividades realizadas. 

Evitar perda de conhecimento

A substituição de um desenvolvedor pode levar consigo detalhes sobre sistemas, decisões técnicas e particularidades operacionais. Quando esse conteúdo não está registrado e compartilhado com os demais envolvidos, a entrada de uma nova pessoa exige recuperar parte do histórico antes de retomar o ritmo do desenvolvimento. Documentação atualizada e transições bem conduzidas ajudam a reduzir esse impacto. 

Integrar diferentes fornecedores

Quando diferentes parceiros atuam em infraestrutura, desenvolvimento, dados ou outras áreas, é preciso deixar claras as interfaces entre as responsabilidades. Uma entrega pode depender diretamente da atuação de outro contratado, e qualquer indefinição pode gerar bloqueios ou direcionamentos desencontrados.

Definir responsáveis por cada interface, dependência e etapa do processo ajuda a manter a continuidade entre as equipes e evita que questões de integração precisem ser resolvidas caso a caso.

Medir resultados além das horas trabalhadas

No modelo de alocação, o número de horas contratadas é um indicador do esforço, mas não necessariamente da contribuição para o negócio. Para avaliar o trabalho realizado, a corporação pode acompanhar métricas como qualidade, cumprimento de prazos, estabilidade das entregas e impacto sobre os produtos ou serviços atendidos. Esses critérios precisam estar definidos de acordo com o tipo de atividade e alinhados entre contratante e contratado. 

Quando a terceirização de TI aumenta a carga de gestão?

A terceirização pode aliviar a pressão sobre os times internos, mas isso não acontece automaticamente. A carga de gestão tende a aumentar quando a organização adiciona recursos externos sem reforçar seu acompanhamento dessas iniciativas. Alguns sinais ajudam a identificar esse cenário: 

• Mais fornecedores, mais coordenação: diferentes parceiros atuam em desenvolvimento, infraestrutura, dados ou sustentação, mas os líderes internos continuam responsáveis por conectar as frentes, resolver conflitos e alinhar prioridades. 
• Mais profissionais alocados, mesma capacidade de acompanhamento: a frente terceirizada cresce, mas não há pessoas internas suficientes para acompanhar as demandas, orientar a execução e tomar decisões no ritmo necessário. 
• Liderança presa à operação: CIOs e heads de tecnologia passam uma parcela crescente do tempo distribuindo atividades, cobrando resultados e intermediando questões entre contratados, em vez de se dedicarem às prioridades corporativas. 
• Conhecimento concentrado em poucas pessoas: a saída de um profissional interno ou terceirizado gera impacto imediato porque informações sobre sistemas, processos ou definições técnicas não estão compartilhadas com o restante das pessoas. 
• Dependência de alinhamentos constantes: quando cada decisão exige reuniões, validações e intermediações entre contratante e parte contratada, o modelo começa a consumir atenção da liderança que deveria estar concentrada nas prioridades estratégicas. 

Esses indicadores mostram que o crescimento da contratação de terceiros precisa vir acompanhado de uma divisão clara de responsabilidades e de mecanismos adequados de coordenação. Antes de ampliar a terceirização ou contratar novos agentes, vale avaliar se a empresa consegue acompanhar e integrar essa atuação sem aumentar proporcionalmente a carga sobre os responsáveis pela gestão. 

Como melhorar a gestão de equipes terceirizadas de TI?

Uma boa gestão começa antes da contratação e continua ao longo de toda a relação com o fornecedor. Para manter o trabalho bem organizado, é importante combinar clareza sobre atribuições, critérios de acompanhamento, resultados esperados e registro do conhecimento adquirido.

Também vale avaliar se a contratação terceirizada consegue assumir parte da coordenação dos processos, em vez de depender do pessoal interno para conduzir cada etapa.

Defina claramente papéis e responsabilidades

Empresa contratante e contratada precisam ter clareza sobre quem toma cada decisão e quem responde por cada atividade. Isso inclui aspectos como arquitetura, priorização do backlog, qualidade do código e tratamento de incidentes. Quanto menos espaço houver para interpretações sobre essas atribuições, menor a chance de retrabalho e conflitos entre as partes envolvidas. 

Estabeleça uma governança compartilhada

Rituais de acompanhamento, canais de comunicação e critérios para escalonar problemas precisam estar definidos desde o início, principalmente quando diferentes terceirizadas participam da operação. O objetivo é criar uma dinâmica em que a organização e os contratados consigam acompanhar as atividades em andamento, definir os próximos passos e resolver questões sem concentrar toda a coordenação nos responsáveis pela gestão de TI. 

Defina indicadores de resultado

Os critérios de acompanhamento devem refletir o que a companhia espera obter com a contratação. Prazos, qualidade, cumprimento do SLA e impacto das entregas no produto podem oferecer uma visão mais útil da atuação do que o volume de horas contratadas. Estabelecer esses indicadores no início também ajuda a alinhar expectativas e orientar conversas sobre desempenho. 

Preserve e compartilhe o conhecimento

Documentar decisões técnicas, dependências, procedimentos e informações relevantes da corporação reduz o impacto da troca de profissionais. O conhecimento não deve ficar restrito a uma pessoa ou concentrado em uma única frente: precisa estar acessível a quem assume posteriormente, facilitando transições e preservando a continuidade dos serviços. 

Avalie a capacidade de gestão do fornecedor

A capacidade de coordenação deve fazer parte da avaliação do parceiro. Um fornecedor preparado assume responsabilidades pela condução das tarefas, acompanha indicadores e identifica oportunidades de melhoria, sem depender da equipe interna para conduzir cada etapa. 

Alocação ou squad gerenciada: qual modelo escolher?

A escolha depende principalmente de quanto da gestão a empresa quer manter internamente. Na alocação, a contratada disponibiliza pessoas e a contratante continua responsável pela condução do que foi planejado. Na squad gerenciada, parte dessa coordenação fica com a contratada. A comparação abaixo ajuda a identificar qual formato se aproxima mais da necessidade de cada corporação: 

Critério	Alocação de profissionais	Squad gerenciada
Gestão do dia a dia	Fica principalmente com a empresa contratante	É compartilhada com o fornecedor, que assume a coordenação do time
Quando faz sentido	Reforço temporário, competência específica ou aumento pontual da equipe	Frentes contínuas, com necessidade de acompanhamento e coordenação recorrentes
Priorização	Conduzida pela empresa contratante	A organização mantém o direcionamento, enquanto o fornecedor organiza a execução
Responsabilidade do fornecedor	Disponibilizar os profissionais e acompanhar sua atuação	Coordenar as atividades e responder pela condução das entregas
Perfil da empresa contratante	Tem capacidade interna para conduzir o trabalho técnico e operacional	Quer manter as decisões estratégicas, mas reduzir a carga de gestão cotidiana

Os dois formatos também podem coexistir. Uma corporação pode manter squads gerenciadas para demandas recorrentes e recorrer à alocação para competências específicas ou reforços temporários. Nesse caso, é importante definir como os diferentes grupos vão interagir para evitar sobreposição de funções e novos pontos de coordenação. 

Como escolher um parceiro de terceirização de TI para o mercado financeiro?

Preço e capacidade técnica disponível não são os únicos fatores a se considerar quando o contrato envolve sistemas críticos, dados sensíveis e exigências regulatórias. A escolha do parceiro deve considerar também sua experiência no setor, maturidade de gestão e preparo para atuar de forma integrada à empresa. Alguns critérios ajudam nessa avaliação:

• Experiência em ambientes regulados: domínio das exigências do Banco Central e das práticas de compliance aplicáveis às instituições financeiras;
• Gestão das entregas: processos definidos para acompanhar prazos, qualidade, indicadores e atribuições, com visibilidade para a contratante;
• Segurança da informação: práticas de proteção de dados, administração de acessos e rastreabilidade de alterações compatíveis com a criticidade dos ambientes atendidos;
• Gestão do conhecimento: processos para documentar definições, compartilhar informações e conduzir transições quando houver substituição de integrantes;
• Integração com outros fornecedores: habilidade para trabalhar em conjunto com parceiros já contratados, deixando claras as interfaces e evitando que toda a coordenação fique concentrada na empresa contratante;
• Flexibilidade de alocação: possibilidade de ampliar ou reduzir os recursos alocados conforme as necessidades corporativas, mantendo critérios de seleção, qualificação e preparação da mão de obra.

Um bom parceiro assume a execução e parte da gestão operacional, preserva o conhecimento acumulado e trabalha em sintonia com o time interno e com os demais fornecedores. Arquitetura, prioridades de negócio e diretrizes de segurança continuam com a instituição. A diferença está no tempo que a liderança deixa de gastar coordenando a operação.

Esse é o modelo que adotamos na multinacional brasileira FCamara. Nas squads gerenciadas, nossa equipe assume a coordenação técnica e o acompanhamento por indicadores. Sua empresa mantém o direcionamento sobre produto, prioridades e objetivos estratégicos. Também usamos IA e agentes autônomos para dar mais previsibilidade às entregas. Em nossos projetos, os indicadores apontam aumento de 20% a 30% em eficiência e redução de até 30% nas falhas.

No mercado financeiro, combinamos engenharia e conhecimento do setor para lidar com sistemas legados e exigências regulatórias. Assim, apoiamos bancos, fintechs e instituições de pagamento na modernização tecnológica e na evolução de produtos digitais.

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